IPD敏捷开发培训V1.0.ppt

* Page * TR2-TR4 演示 测试经理组织： 测试需求、测试规格，前移到TR2前 测试策略、测试计划前移到TR2前 测试用例编写随story开发同步进行 缺陷趋势分析 迭代验收测试、 （TR4前)验收测试 议程 讲解：IPD基本概念 演示：团队组建、立项 讲解：Charter-TR2 系统工程活动 演示：需求分析、概念形成、系统架构、需求跟踪 讲解：TR2-TR4 软件开发活动 演示：需求规格、概要设计、详细设计、编码 讲解：TR2-TR4 敏捷开发活动 演示：持续集成、Story划分、系统解剖、迭代计划、story开发、迭代回顾、每日站会、结对编程、story墙 讲解：TR4-TR6 测试活动 演示：TR4点评审 Page * TR4-TR6 主要进产品测试依照流程《IPD-PTM》 Page * TR4 评审演示 评审会前： SE把握TR4前各领域的所有工作已经完成，向QA提出TR4评审启动申请。 QA评估质量红线和质量计划中关键指标满足，启动TR4评审电子流。 各领域代表自检。包含自己的输出已完成，其他领域对自己下阶段的输入已经提供。 各领域代表给出领域意见：满足/不满足。 在各代表自检必选项全部为满足的情况下，SE则召集TR4评审会。不满足领域限期整改。整改合格后，重新启动TR4评审电子流。（不满足领域责任代表记一次黑事件，PDT经理发送资源线主管。也有的PDT经理让是领域代表预交押金N千，不满足代表不予退还） 说明：会前最好SE提前沟通各领域代表，防止评审会上争论不休。 Page * TR4 评审演示 评审会中： SE点名，QA监督各领域代表全部与会，否则为无效TR4评审会。个别出差代表请假邮件中包含了评审会意见为go的，可认为该代表与会。 SE回顾TR3评审中的遗留问题，已经全部得到解决。 各领域代表发言，提出本领域相关的问题、风险。充分沟通、发言讨论，达成一致意见。（比如实验局没有被市场代表/销服代表找到，测试会提出这个问题，如果得不到良好解决测试代表可能给redirect，导致的延期由PDT经理承担，所以PDT早期需要关注督促销服代表，必要时结果以黑时间形式上报销服体系资源线主管） 各领域代表发表意见： go/go with risk/redirect。 对go with risk的需要责任领域给出规避措施和应急响应计划。对Redirect的需要提出代表给出原因。 Page * TR4 评审演示 评审会中： 如果与会代表意见全部为go，则评审会结论为go。 如果与会代表1位以上为go with risk，则需要PDT经理充分评估风险，认为风险可控的情况下，评审会结论为go with risk ，并给出规避措施和应急响应措施。如果认为不可控，则结论为redirect，相关领域限期整改，整改完成后，重新启动TR4评审流程。 如果与会代表1位以上结论为redirect，则评审会结论为redirect，相关领域限期整改，整改完成后，重新启动TR4评审流程。(其他领域，可提前开展下阶段活动。) Page * TR4 评审演示 评审会后： 会签。各领域代表逐个在电子流中签署本领域意见go/go with risk/redirect。 签发会议结论。 会议结论go/go with risk/redirect由质量经理在电子流中签发。 结论发布。由产品线总裁发文通知PDT全员，抄送相关资源线主管、其他相关PDT管理者。 说明：TR1、TR3、TR6评审会后，分别出发CDCP概念决策评审、PDCP计划决策评审、ADCP可获得性决策评审。 Page * * * * * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 * * * Ericsson直接招聘敏捷项目经理 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. Huawe