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案例分析：状况评估（10分钟） “状况评估”技术 找出有关事项 将有关事项分解为 可以管理的部分 设定优先次序 计划事项的解决 将有关事项分解 如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事 项的 “混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题 的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。 为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项 的 “混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题： 这样说/做是什么意思？ 有什么证据？ 这到底是什么？ 我们所谈的是一件事，还是数件事？ 这件事可以如何分解？ 设定优先次序 严重性： 这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？ 急迫性： 它的时间紧迫性如何？ 成长性： 对于它的可能成长的最佳估计为何？ 计划事项的解决 选择解决问题需要的技术： 需要分析原因： “问题分析”技术 需要做选择： “决策分析”技术 需要执行计划： “潜在问题分析”技术 明确解决问题的相关人物： 谁应为问题负责？ 谁应该参与提供资讯？分析状况？ 谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？ 案例分析 案例分析 问题： 需要进一步裁员5% 需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象 需要确定是否要调整销售与营销部门的工资 需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源 需要制定在相邻州开展业务的方案 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准 案例分析 案例分析 问题 处理 次序 时间 期限 处理方法 关键 人物 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 1 决策分析 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准 2 决策分析 与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象 3 计划分析 确定是否要调整销售与营销部门的工资 4 决策分析 找出顾客服务部出现计算机问题的根源 5 问题分析 在所有目标部门进行裁员 6 计划分析 制定在相邻州开展业务的方案 7 决策分析 “问题分析”技术 “问题分析”技术的基础是因果思考模 式，它使我们能够实际的找出、描述、分 析、以及解决某一状况。在这种状况中， 有某些事情出了差错，而又没有解释。 案例分析：问题分析（10分钟） “问题分析”技术 定义和描述问题 分析可能的原因 检验原因 定义和描述问题 定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题以前， 我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法， 是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我们所欲探 讨及解释其原因的失常情形。 描述问题： 6、How much（many）：发生的次数或数量 5、How：如何发生 4、Where：在何处发生 3、Who：与谁有关 2、When：何时发生 1、What：什么事情 “共同原因”与“特殊原因” 工作中总是存在的因素，且每天、每月都在变化的因素就是共同原因。 打乱常规运转的因素称为特殊原因。 源自“共同原因”的变异： 尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的 个别地对变异有些小影响 合起来对变异有较大影响 源自“特殊原因”的变异： 并不总是在过程中存在，只是偶尔出现 来自于一般过程之外 对总体变异有或大或小的影响，但比任何单一的共同原因 对变异的影响要大得多 原因分析的策略 共同原因和特殊原因引发的变异是不同的，需要我们运用不 同的管理方法来 分别处理。对于只有特殊原因的不稳定过 程，当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现 象产生。而在共同原因的条件下，没有哪一件事情可以单独 称得上是原因。要改变共同原因所拆帐造成的变异，需要重 建系统。 处理变异时，首先应去查找特殊原因。特殊原因给我们一个 易于了解问题的机会。让我们充分利用这个机会。另外，如 果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们 就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做 法后的效果。如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同 原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。 “特殊原因”策略 及时取得数据以便很快找到特殊原因 查找原因---看什么地方发生了变化 哪儿出现问题，就在哪儿即时解决 制订长期的解决办法 “共同原因”策略 要理解在系统中一直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法： 分层：根据不同的因素把数据分