华为是如何做到以客户为中心.docxVIP

华为是如何做到以客户为中心? 华为公司在短短20年时间里从无到有、从中国本土到全球、从 民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模 式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。以客户为 中心，华为具体又做了些什么呢？ 华为是以客户为中心的，“我们必须以客户的价值观为导向，以 客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价 依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户 交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们 就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品开展方向 和管理目标上，我们是瞄准业界最正确，现在业界最正确是西门子、阿尔 卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管 理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业 务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了， 但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是 说。 太多的企业还在投机取巧，而华为在向世界标杆看齐；太多的企 业还停留在最原始的坑蒙拐骗，而华为在寻找差距；太多的企业把本 不能省的研发费用已列入利润，华为在为某一项技术难题攻关进行巨 大投入，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食 父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精“感动客户”也使得在实力和技术上并不具备优势的华为拥有了属于 自己的销售服务特色。 感动是基于人性中对于真善美的追求。无论物质多么兴旺，无论 科技如何进步，无论中外文化差异多大，人们都渴望感动。如果能让 对方接受自己的付出（关怀、爱心），我们就能够赢得一切！ 在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子 不停地挖下去，终于感动了天帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。 在我们心里面一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为18年来， 尤其是（20世纪）90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形: 是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了 “上帝”， 感动了我们的客户！无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些 市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户， 这正是我们奋斗文化中的重要组成局部。 “打动”和“感动”只有一字之差，前者在销售工作中往往指的 是依靠利益和技巧性的话语说服客户（购买）；而后者指的是提供一 些温情服务敲开客户的“心门”，让其心灵受到震撼。越来越多的销 售人员在实践中意识到，“打动”仅仅是单一的利益驱动，钱尽情散。 而“感动”的力量却能让客户牢记在心，并不断地影响着其周围的人 群，因而容易形成“连环销售”。 在华为有许多例子说明了这种“宗教般”的虔诚。 1992年，华为在开发县级邮电局业务的时候，由于华为当时还 是一个小公司，也没有什么品牌影响力，为了拿到订单，华为人想尽 了方法，通过为客户排忧解难，感动客户。例如，把客户儿女上大学、 爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有事都包了；为了满足某电信局 处长学车的需要，华为人费尽心思向当地武警部队借了 一辆崭新的小 轿车供客户练车，甚至当车子陷入泥坑时，陪同的所有华为人脱了鞋 袜跳到泥坑里推车，而当时正值寒冬腊月…… 1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货 会。为了能拿到多一点的装机订单，华为整整准备了一年时间。大会 召开时华为抽调了公司400多人，与与会领导之比为10 ： 1,目的是 确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟 进，坚决保证从每个省、市拿到第二年的订单。 这也形成了华为创立之初的客户关系管理特色，即只要客户的设 备一出问题，华为员工必须第一时间奔至机房，就地改就地换。这种 耗费时间耗费精力的做法在对手看来是愚不可及的，但在客户看来却 是一种感动，因为他们觉得自己受到了重视。华为早期的客户就是这 样一个一个开发和维护下来的 甚至为了有力地支持这些销售服务的顺利开展，华为内部运营体 系的架构也进行了相应地调整，以求能具体地落实以客户需求为导向 的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。 为了更好地贯彻“以客户需求为导向”这一服务理念，华为将其 作为企业开展的战略，渗透到公司的各个方面。 ①基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队 (EMT)能带着全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理 团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承当务虚工作， 通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为 EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支持，并帮助EMT确保 客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中，建立 了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客 户需