知名地产集团计划管理.pptx

计划管理 2019-5-09 录 目 s nt ne co 01. 02. 03. 04. 05. 06. 计划管理现状 计划管理目的 计划管理逻辑 计划管理制度 计划管理工具 计划管理成果 01计划管理现状 — 存在的问题 计划编制 计划执行 计划监控 管理输出 ￭ 全集团主项计划模板统一，但是工作项编排缺乏统一标准； ￭ 专项计划编制未做强管控，导致大部分战区专项计划缺失； ￭ 计划汇报、调整和变更不及时，计划执行两张皮； ￭ 计划执行缺乏管控，严肃性不够； ￭ 缺乏预警机制，工作执行汇报不及时； ￭ 高层难实时监控项目进度延误风险； ￭ 现有的输出成果与管理需求不匹配，导致计划管理缺少 管理产出。 1 2 3 4 工程 设计 客服 运营 项目总1 前期 前期 成本 …… 工程 客服 …… 运营兼 职人员 招采 设计PM 成本PM 招采PM 02计划管理目的 — 管理角度 匹配组织形式、满足管理层需求 — 纵向承接目标，横向拉通职能 总公司运营中心 运营副总/战区总经理 未开始规划 规划设计 施工图设计 开工未取证 取证未开盘 已开盘未竣备 定位会 开工 开盘 计划节点 楼栋状态 资源状态 取得项目竣工 备案表 交付 竣备未交付 已交付 可售面积 价格 投审版 投审全盘均价 定位版 定位版 动态版目标价格 02计划管理目的 — 业务角度 把控开发效率 → 实现资源的动态管理 → 运营增速提效的工具 施工图 审查 规划证版 施工图版 房产预测版 房产实测版 竣工验收 投资交底 土地获取 规划证 全策会 规划方案 报批完成 全策版 方案版 全策版 备案价 销售底价 成交价格 结构封顶 价格审批 预售许可证 达开盘形象 03计划管理逻辑 —三级管控 关键节点 全景计划 主项节点 集 团 战区 项目 职能计划 按职能分配 精 大 强 建设工程施工许可证 开发贷放款 开工 开盘 融资性现金流回正 经营性现金流回正 主体结构封顶 合同交付 作项 03计划管理逻辑-四层计划 四层计划：关键节点、主项节点、全景计划和职能计划的四层计划体系。 四层计划 关键节点 12个：项目定位会 前融放款 规划方案批复 全程策划会 主项节点 33个计划节点 全景计划 100个计划节点 职能计划 将全景计划按 照职能进行分 配后生成，可 以额外新增工 运营中心 抓一级（八大关键节点） 管一级（主项计划） 看一级（全景计划、职能计划） 战区平台 抓一级（主项计划） 管一级（全景计划、职能计划） 单个项目 管一级（全景计划、职能计划） 计划名称 编制时间 编制责任人 审批形式 审批流程 上线要求 上线审批 启动区专项计划 （六先六快） 拿地后3天内编制 项目负责人 定位会成果审批流程 战区项目负责人发起→战区分管运 营负责人→战区负责人→总部各职 能分管领导→总部运营管理分管领 导→地产总裁、地产董事长 线下使用 无需上线 全景 计划 拿地版 投审阶段 项目负责人 沿用可研计划 （仅关键节点） 按投审确认流程 拿地后3天内上线 战区项目负责人发起→ 战区分管运营负责人 定位会版 拿地后15天内编制 项目负责人 定位会成果审批流程 战区项目负责人发起→战区分管运 营负责人→战区负责人→总部各职 能分管领导→总部运营管理分管领 导→地产总裁、地产董事长 定位会通过后3天 内完成上线 战区项目负责人发起→ 战区分管运营负责人 全策会版 拿地后45天内编制 项目负责人 全策会成果审批流程 战区项目负责人发起→战区分管运 营负责人→战区负责人→总部各职 能分管领导→总部运营管理分管领 导→地产总裁、地产董事长 全策会通过后3天 内完成上线 战区项目负责人发起→ 战区分管运营负责人 年度预算版 年度预算同期 项目负责人 年度预算制定 按预算制定流程 预算确定后3天内 战区项目负责人发起→ 战区分管运营负责人 职能计划 全景计划自动分配， 新增工作项：每月初3 天内 部门负责人 计划审批 部门负责人发起→战区运营负责人 每月初3天内 04计划管理制度 — 编制及审批 节点名称 调整时间 调整责任人 审批流程 调整规则 关键节点 每月25日前 项目负责人 项目负责人发起→战区运营负责人→战区总经 理→运营中心总经理 （1）须遵循“前事不清，后事 不理”，该原则是指对之前产生 的延误须进行评价，确认到位， 否则不予调整； （2）可通过立体交叉作业、抢 工等措施完成的，不予调整； （3）硬性时间节点不予调整， 如合同约定交房时间等。（总部 为年度业绩，战略调整竣工交付 计划的除外） （4）过程中运营管理中心会组 织各战区对“供、销、款”铺排 节奏进行动态调整。 （5）计