股权激励方案设计PPT课件.ppt

时：激励周期 人：激励对象 股：激励方式 布局：持股平台 价：出资价格 系统设计方案 量：收益测算 股价由两个因素决定，公司价值和总股本数量，总股本数量容易确定，最令各位头疼的是公司到底值多少钱。常用确定公司价值的方法如下，哪种方法更好呢？ 净资产 净利润 销售额 注册资本 外部投资价格（评估价值） 内定价格 股价计算方法 公司注册资本为3000万元，考虑到该子公司设立时间不长，注册资本与公司净资产基本相等，因此按注册资本计算公司内部价值为3000万元。 按员工对原始股的认知，将公司初始股价设定为1元/股，根据公司3000万元的内部价值折算总股本为3000万股。 公司价值确定方法 公司每年股价根据净利润和销售额的加权增长率确定，净利润增长率占40%权重，销售额增长率占60%权重。 公司股价=上年股价×（利润增长率×40%＋销售额增长率×60%＋1） S公司的定价 * 时：激励周期 人：激励对象 股：激励方式 布局：持股平台 价：出资价格 系统设计方案 量：收益测算 总股本：公司注册资本3000万元，按1:1折为3000万股，增发20%（总股本变为3600万股）用于股权激励，其中部分用于现有人员激励；部分作为预留，用于后续的激励。 激励股总量与分配 S公司的定量——做到既不缺乏激励力度,又避免过度激励 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 股权激励这个事谁说了算？ 股东会 董事会/总经理办公会 审计委员会 薪酬与考核委员会 股权激励小组 总经理 监事会 提名委员会 秘书处 表决方案 审议方案、激励对象入选资格；批准业绩指标 激励对象提名 拟定业绩指标 日常事务 拟定方案 战略委员会 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 为什么要考核？ 考核避免抱怨，是对有能力人、对兄弟感情的一种保护 留退路 分责任 保护 考核能够让大家同心协力，共同挑担子实现战略目标。 为退出留下接口 考核体系 考核周期 考核指标 指标权重 年度考核 销售额、利润率、回款额 根据发展阶段和预期战略目标由董事会确定 兑现考核 分红考核 转实股考核 公司层面考核 个人考核指标是公司层面考核指标的分解，其目的是为了确保公司经营目标的达成。 核心决策层/决策层的考核办法由董事会确定，并签订《业绩合同》进行明确规定。 其他岗位的分项考核采用打分制，综合考核成绩划分为A、B、C、D四等。A为优秀，B为良好，C为合格，D为不合格。 个人层面考核 * 公司层面考核 a)个人层面考核不合格（D等或未达到业绩合同所约定的保底目标）的激励对象，当年不参与分红。 b)若激励对象连续两年考核不合格（D等或未达到业绩合同所约定的保底目标），则公司有权按原始出资额收回所授期股/干股。 个人层面考核 考核结果的应用 * 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 在激励期内，若激励对象职位发生变换，参照新岗位的激励标准增加或者减少激励股。 激励对象 职位发生变化 激励对象持有股的激励股数量不变，但持股比例稀释。 公司追加投入 或引进风投 激励股数量调整办法 * 退出机制 调整机制 考核机制 管理机构 方案管理 退出时的股权调整机制 * 您仔细看了吗？ S公司从2011年实施方案3年来，核心骨干没有1人离开，面对行业龙头企业的步步紧逼，仍然实现了6千万利润！两天一夜的《股权激励落地班》专家团将通过亲自操作的案例进行分析、互动、提问、解答，帮助企业家制定出适合自己的股权激励落地方案。 方案落地实施 部分企业案例 为了让您更清晰股权激励方案的原理和框架，特别整理出 我们老学员的真实案例来帮助您阅读，以下简称S公司。 * 企业简介 成立于1988年 主营：空调研发、制造、销售一体化 区域：总部位于安徽，销售网络分布遍及全国各地及世界80多个国家和地区 2家参控股公司，占地面积400余亩，1200名员工，多次获得省民营企业100强、市直优秀工业企业等殊荣 主要问题： 1、非国企但国企意识较重，从上至下缺少积极性、能动性； 2、不离不弃跟随企业的老员工多； 3、公司面临二次创业，老业务新做； 4、高层衣食无忧，对钱敏感度不高。 S公司简介 1、增强管理者的主人翁责任感，留住核心人才； 2、改善企业文化，消除股东与非股东之间的明显差异； 3、创造事业平台，吸引优秀人才； 4、到退休年龄的股东合理退出管理岗位； 5、减少浪费，提高公司利润。 股权激励目的 S公司 股东B 18% 股东C 股东D 3% 股东A 61% 18% S公司股权结构 时：激励周期 人：激励对象 股：激励方式 布局：持股平台 价：出资价格 系统设计方案 量：收益测算 事业部模拟平台 商用事业部模拟平台 … S公司股权布局与激励平台设计