提升初创型企业全面预算管理工作的思考.docx

提升初创型企业全面预算管理工作的思考 摘 要：全面预算是企业管理的重要环节，是整合管理的一个最佳工具。对初创型企业来说，开展全面预算存在主观及客观方面的诸多困难，要做好全面预算挑战很大，需要根据实际情况，有的放矢地补齐短板，才能提升企业全面预算管理工作。 关键词：提升;初创型;全面预算 俗话说，预则立，不预则废。毋庸讳言，预算是企业管理的重要环节，也是一切经营工作的开始，没有预算的指引和约束，企业经营就如同盲人摸象，则经营成果可想而知，预算工作的重要性不言而喻。然而，当今企业存在怪相，谈预算必讲全面预算，好像不是全面预算就已经落伍。但如果深入了解全面预算的内涵，就会发现全面预算并非那么简单，尤其是对初创型企业来说，更会存在主观及客观方面的诸多困难，全面预算工作不能一蹴而就。 1 全面预算的内涵及价值 全面预算是指为实现企业的战略目标及战略规划，谋划经营活动，将企业的财务资源与非财务资源通过预算量化的手段进行优化配置，确保未来期间达到预估的经营成果，并对预算执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营成果的改善和调整，推动企业实现战略目标的管理活动。 由此可见，全面预算的潜在价值很大，可以说是整合管理的最佳工具。首先，它是实现企业战略目标及规划的助推剂，其次是推动业财融合的粘合剂，再是促进内部控制和监督的催化剂，在助力企业实现战略目标中起到了承上启下、承前启后的重要作用。 2 初创型企业开展全面预算管理面临的挑战 2.1 主观方面的因素 2.1.1 管理层重视不够，推动积极性不高 首先，作为初创型企业，管理层主要精力会更多地放在开拓市场上，会认为包括全面预算在内的内部管理费时费力却未必能尽快产生价值，普遍重视不够。其次，有预算必然有约束，一些管理者对约束存在抵触心理，推动全面预算的积极性不高，通常就以企业处于初创期、时机不成熟为由延缓全面预算推进工作。 2.1.2 部门认知不够，参与度低，甚至存在畏难情绪 从职能及涵盖范围来看，全面预算不仅要包含单项的财务预算，亦需包括投资预算、经营收支预算等。就投资预算而言，其重要性在于其决定了投资方对自己所属的企业未来的可新增战略性资源配置，如果对这个前提无法明确，下属企业可能就真的只能是根据企业现状来做预算，则显然是不科学的。实际工作中，初创型企业有很多职能管理部门由于对全面预算认知深度不够，认为所谓全面预算也就是财务预算，甚至就是财务部预算，通常派一个普通员工配合财务部门按照下发的模板填报而已，没有充分认识自身条线在全面预算管理中应承担的职责。另外，有些部门也深知全面预算的重要性，但会存在畏难情绪，觉得全面预算很高大上、遥不可及，担心难以做到真正的全面预算管理。 2.2 客观方面的因素 2.2.1 战略目标、战略规划不够清晰 制定目标和规划，必然要深入了解并熟悉自己所处的市场经济环境，明白自身的优势劣势所在，在对抗外部威胁的同时，寻找自身的发展机会，就是我们通常所说的SWOT分析。而初创型企业由于对行业及市场了解不够，加之股东方资源配置存在一定不确定性，客观上对科学制定战略目标、战略规划产生一定的桎梏;其次，由于生存及考核压力，管理层在制定战略目标及规划时，容易在长期打基础和短期出效益之间徘徊，导致对全面预算的指导力欠缺。 2.2.2 治理结构不够完善 全面预算组织结构通常包括决策、组织、编制、执行、监控、考评等多个机构。就决策和组织而言，成熟的企业通常会在董事会下设预算管理委员会牵头开展预算工作，初创型企业一般没有设置该机构，导致预算牵头工作通常设在财务部门，仅由职能部门牵头会导致全面预算工作推进力度不够、效率不高。 2.2.3 人力资源支撑不足 全面预算不光是表面式的集体全面参与预算，更重要的是体现在内涵管理方面，需要企业上下左右切实联动起来，才能保证预算精度。在初创型企业，由于人员经验不足，预算不够细化是普遍现象，很多费用无法分解到具体部门。其次是纵向横向联动不够。纵向如下属公司上报预算时，总部职能部门由于缺乏经验，无法给出更多的指导意见，更谈不到上下博弈，只能由下属公司上报，最后由财务部门卡最终的利润目标;横向如企业预期亏损较大时，人力资源部门还僵硬地将人员绩效100%列支，也是缺少了绩效考核要发挥对经营目标完成度的激励作用的常识判断。 2.2.4 缺少可借鉴的标准 初创型的企业若开展全面预算，必然都是用零基预算编制的传统方式，因为这一切基础工作需要从零开始做起，缺乏一些过往数据作为参照，因此采用零基预算法的编制方法工作量相对大、费用相对较高。但如果抛开现有人力资源支撑能力客观存在一些不足等现实因素，在考虑指标分层、排序和资金如何分配使用及最终确定评价指标时，受人的主观因素影响较大。比如对下属企业投资回报定6%还是8%还是其他的更合适，影響到对下属企业的利润设定。总