A管理模式横向沟通.pptx

A管理模式;/10/10;/10/10;/10/10;跨部门运作 例1：营销中心在销售商机宝过程中需要了解部分词详细定位及价格，这时就需要产品部给予配合查询。这个过程还需绩效管理部督促完成时间。 ;/10/10;垂直与横向原理不一样;垂直与横向原理不一样;垂直与横向原理不一样;垂直与横向原理不一样;垂直与横向原理不一样;按照工作流阶段限定各自工作和责任，各管一段，各尽其责。 权力也是按事物阶段限定。 各部门、各岗位工作行为所尽责任，全部权力，是用程序和流程固定下来。;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;/10/10;老林是某企业人事总监，最近，技术部想招聘几名集成电路（IC）设计工程师。老林二话没说，满口答应。老林是从部队退伍下来“中干”，为人比较豪爽，有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华硕士，打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。 　　一个月过去了，老林让技术总监面试了好几个人，他都不满意。老林很清楚，因为专业狭窄，有经验IC设计师并不好找。一次，他和市场总监一起吃饭时，听说技术总监曾埋怨他能力低下，办事不力。其实，人招不上来，老林也挺着急，他平时和财务总监关系不错，偶然也诉诉苦：那么多名在校毕业生，可他楞是看不上！招人事儿就这么搁浅下来。 　　转眼岁末年初到了，技术部好几名工程师纷纷跳槽了，可又没有适当人选替补，技术总监赶快来找老林，“早干嘛去了？”老林心想。 　　很多经理人都有过老林这么经验，对方事前都没有主动联络，任由问题扩大，等到无法处理了，才紧急跑来求救。这么造成生气也是情有可原，不过假如他人不告诉你，为何你不主动去问对方？ 　　部门之间往往轻易画地为牢，一扇沟通门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动找当事人去沟通，部门之间沟通问题才有可能处理。“横向沟通当中最大问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和他人在讲，就和对方当事人不讲。所以中层经理。;某企业COO于某在以前企业做项目总监时，发觉企业有一批进口设备开箱率很高，到达11%。项目组向运行总监反应过屡次，但事情一直没有得到彻底处理。于国发十分清楚，设备问题不但影响项目进展，假如运行总监处理不妥，也会影响其声誉。他做了一份汇报，把当前设备存在问题总结了11大项发送给运行总监，十分诚恳地指出假如处理不妥将引发后果。第二天，他就收到运行总监回复，表示尽快妥善处理。最终，企业很快更换了供给商，项目也准期完工了。;某企业员工肖红就是个公关高手，她在销售一部做经理。企业成立时间不长，客户管理基础比较微弱。她提出尽快做一个CRM，得到不少销售经理支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖红并没有放弃，她私底下和IT部门沟通，得知他们也以为销售客户数据管理太乱，数据外泄，IT也得担责任。肖红凭借着自己出众公关能力，把横向沟通做成了多元化沟通。结果，IT经理也乐得顺水推舟。 ;周二一大早，卢爽就接到三星某产品品牌经理电话，称这次媒体广告预算批下来了，让她去签协议。卢爽甭提多高兴了，这个单可是跟了六个月多，总算修成正果了！她兴冲冲地直奔客户企业，顺利地签下了她加盟这家财经杂志第一单。杂志创刊时间不长，尚处市场培育阶段，卢爽身为上海高级客户经理，压力和辛劳可想而知。 　　协议签了，包括到款项划转等事项，卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是企业正式签署协议都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解，之前关于协议细节，她在部门例会上和财务经理沟经过。现在协议都签了，莫非再倒回去从总部重来一遍？客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽，财务经理还是坚持标准。即使心情极为不爽，冷静下来卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通，及时跟踪协议进展，在她主动耐心地跟进下，总部很快反馈了最新意见。最终，款项顺利进账，第一单让卢爽和同事们都信心倍增。 ;横向沟通也是一样道理。职业发展教授老孙指出：假如你和对方观点十分对立，不妨先重复对方观点，比如客服人员找平台制作部主管帮忙修改网站时，对方说：“我们部门活儿太多，当前没有时间哦。”客服人员能够重复几句“是啊，这段时间大家都忙，活儿多呀。”这么表示你在主动换位思索，彼此多重复、换位几次，你观点就很轻易成了对方自己想法了。 ;　“要让人以为有趣，就要对他人感兴趣。”平日里，经常一起吃个饭，部门间多走动走动，勉励本部门员工与相关部门员工建立朋友关系，采取“人盯人”战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话现象；在可能情况下，请需要配合部门主管来参加本部门业务会，彼此促进了解，取得配合，而且其它部门经理可能也会请你“回访”。还能够定时与其它部门搞一些联谊活动，如周末打球、爬山等休闲活动。双方处时