【品牌战略】老定位害惨香飘飘，如何突围翻倍增长？——头部品牌增长战略.docx

老定位害惨香飘飘，如何突围翻倍增长？——头部品牌增长战略 许战海矩阵——头部品牌增长战略模型 “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。 许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。2005年香飘飘食品股份有限公司成立，专业从事奶茶产品的研发生产和销售。2012年“香飘飘”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。2017年登陆上交所，成为国内奶茶行业第一家上市企业。2019年香飘飘市场占有率达到63.1%。2012年至2019年，香飘飘连续8年市场份额保持第一（资料来源：百度百科）。 香飘飘没有及时将先发优势转化为奶茶行业整体竞争优势，早在2008年，香飘飘奶茶销售额过10亿元。当香飘飘年销售的杯子绕地球N圈的时候，统一阿萨姆奶茶刚刚上市，喜茶和奈雪的茶商标还没被人注册。从香飘飘年报可以看到香飘飘从2019年到2021年已经连续三年营业收入下降，2021年公司营业收入34.66亿，同年统一奶茶业务营收57.43亿元，较去年同期增长13.3%。拥有绝对先发优势的香飘飘到底差在哪？ 信息来源：香飘飘财务报表 我们用许战海矩阵模型分析香飘飘产品矩阵。我们用许战海矩阵模型洞察香飘飘增长战略。 香飘飘许战海矩阵模型  一、香飘飘内线产品分析 内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品、招牌产品和形象产品都属于内线产品。  从许战海矩阵可以看到：份额产品：双拼系列、波波珍珠奶茶、好料系列、烤奶茶系列、馋嘴奶昔招牌产品：香飘飘经典系列形象产品：缺 香飘飘内线产品总结： 1香飘飘份额产品 什么是份额产品？份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错的产品，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。1.受老定位单一品项影响，固守杯装奶茶 香飘飘信奉老定位理论，聚焦固守杯装奶茶，错失奶茶消费升级趋势和杯装固体饮料发展大机遇，数年累月广告轰炸一个缩量的品类一个老化的产品，导致香飘飘支出高额广告营销费用，长期增收不增利，最终陷入增长瓶颈。任何企业都要明白：阶段性成功，不等于永远成功；阶段性战略，不等于长期战略；阶段性打胜仗，不等于永远打胜仗。 2.缺乏场景化产品的竞争思考 香飘飘可以在不同包装、场景、特性上展开固态奶茶的相关业务，例如家庭袋装等。雀巢固体咖啡饮料，将招牌固体咖啡份额化，推出不同包装形态、不同克重，满足不同场景需求。雀巢咖啡市占有率稳居行业第一 可口可乐100多年来，在不同时代竞争中立于不败之地，场景化产品居功至伟，不仅扩大营收和市场份额，还大大强化了不同场景和人群的品牌认知。 2香飘飘招牌产品 什么是招牌产品？招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。招牌产品老化，香飘飘经典杯装系列早已成为很多人年轻时的记忆。招牌产品包装没有持续迭代，虽然通过更换代言人等方式做了努力，但代言人并不能代替招牌产品。 娃哈哈通过代言人王力宏取得了巨大成功，后来品牌形象老化，企业将代言人更换成许光汉，但招牌产品没有变化，依然没有改变品牌老化的局面。王力宏会老，招牌产品也会老。 经典可口可乐瓶一直与时俱进、不断迭代，在进化中延续经典。 3香飘飘形象产品 什么是形象产品？ 形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。香飘飘缺乏形象产品 农夫山泉长期受益于形象产品，不断推出各种形象产品，婴儿水、玻璃瓶、泡茶水、长白雪持续提升招牌产品势能和整个农夫品牌势能。 伊利长期受益于形象产品，伊利推出金典、伊利舒化奶，大大提升伊利白奶势能和伊利品牌的势能。 二、香飘飘外线产品分析 外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。外线竞争基于增量市场。外线竞争基于五大协同（竞争协同/趋势协同