【品牌定位】达利集团如何摆脱连续四年的营收停滞——头部品牌增长战略.docx

达利集团如何摆脱连续四年的营收停滞——头部品牌增长战略 达利食品集团诞生于泉州。自1989年创办至今，历经三十年飞速发展，达利食品集团已位列中国民营企业500强。 达利食品集团旗下“达利园”糕点、“好吃点”饼干、“可比克”薯片、“和其正”凉茶、“达利园”花生牛奶、“乐虎”功能饮料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短保面包等多个品牌，在食品和饮料行业都具有一定的规模和实力。 2002年达利推出糕点烘焙食品品牌“达利园”。 2003年达利推出休闲膨化食品品牌“可比克”，改写了薯片类市场只有进口产品的市场格局。 2013年达利自主研发的功能饮料“乐虎”成功上市，?成为保健功能饮料市场新兴力量。 2018年达利推出烘焙类短保面包品牌“美焙辰”。 达利食品集团连续四年营收增长停滞。根据达利食品集团有限公司年报，2018年营收208.6亿元；2019年营收213.75亿元；2020年营收209.6亿元；2021年营收222.94亿元。2018至2021年达利食品集团营收变化不大，造成达利食品集团营收增长停滞的原因是什么呢？ 我们用许战海矩阵模型分析达利食品产品矩阵。 我们用许战海矩阵模型洞察达利食品增长战略。 高增长的背后是“做透份额化战略” 分析达利集团之前，先看两个我们熟悉的案例：卫龙和今麦郎。我们认为达利集团如果能够吸收卫龙和今麦郎的某些做法，将其用于激发达利集团的传统优势，那么达利集团将会迎来革命性的新一轮高增长！那么，卫龙和今麦郎做了什么值得达利集团借鉴呢？ 卫龙暂时没有外线产品，内线产品主要有： 份额产品：豆干豆皮、海味素菜、肉食卤菜、膨化素食、礼盒礼包 招牌产品：经典辣条 形象产品：“苹果风”包装辣条、魔芋爽 什么是形象产品？ 形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为。形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。 卫龙形象产品： “苹果风”包装辣条提升了卫龙招牌产品势能和整体品牌势能。“苹果风”包装彻底改变传统辣条不干净、不卫生的形象，同时将卫龙干净、卫生的产品形象清晰准确传递给消费者；在卫龙跟其它辣条品牌激烈的竞争中，将卫龙品牌提升到一个新的竞争维度。 魔芋辣条：魔芋产品不仅增加销量，更在于改变辣条不健康的产品认知和品牌认知，同时通过产品再次提升卫龙品牌形象和认知势能。 什么是份额产品？ 份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。 如同康师傅在建立招牌产品红烧牛肉面之后，展开其它口味的份额化战略；卫龙在建立辣条招牌产品后展开一系列份额产品：豆干豆皮、海味素菜、肉食卤菜、膨化素食、礼盒礼包等，快速延伸到各相关品类，形成卫龙完整的内线产品竞争战略。 卫龙份额化带来大规模增长：2018-2020年，卫龙总收入分别为27.52亿元、33.85亿元、41.2亿元，年净利润分别为4.76亿元、6.58亿元、8.19亿元；2018-2020年营收和净利润年复合增长率达到22.4%和31.17%。 总结 卫龙通过形象产品和包装重塑，一举改变品牌和产品形象，之后逐步通过份额产品扩张市场规模。事实上，卫龙之前也存在品牌老化、产品老化、渠道老化的现象，遇到行业和产品瓶颈，随着新产品战略的实施，卫龙从传统品牌转化成为中国备受瞩目的新消费品牌。 我们用许战海矩阵分析一下今麦郎，看看今麦郎做了什么值得借鉴的策略。 2011今麦郎销量30亿（根据公开资料整理），2012年达利营业额已经达到108.12 亿（数据来源：同花顺港股），彼时两家企业营收相距甚远。 2019年，今麦郎整体营收达到218.49亿（根据公开资料整理）；2019年，达利营收213.75亿元。（数据来源：达利食品年报），此时两者营收相差无几。 今麦郎内线产品分析 份额产品：大汤面、乌冬面、上品老坛酸菜牛肉面、刀削宽面等 招牌产品：一袋半、一桶半 形象产品：拉面范 今麦郎招牌产品： 今麦郎通过份额化竞争战略，将行业招牌红烧牛肉面份额化，甘心情愿做行业招牌的份额化产品，打造出今麦郎“一桶半/一袋半”。康师傅、可口可乐这些品牌都在使用份额化竞争战略防御竞争和扩大领先，今麦郎使用份额化竞争战略展开战略进攻，达利集团的诸多子品牌其实也是阶段性份额化战略的成功。 今麦郎份额产品： 打造出今麦郎“一桶半/一袋半”招牌产品后，今麦郎并没有就此止步。继续份额化一系列各种口味的面品大汤面、乌冬面、上品老坛酸菜牛肉面、刀削宽面等等。 今麦郎外线产品分析 种子产品：蛋花汤、米饭先生、火锅达人、手打鲜粉、粉丝馆、今麦郎天然水、马牙沙矿泉水 火苗产品