【战略定位】从6.亿到215亿，苏泊尔如何避免品类局限性实现高速增长.docx

从6.15亿到215.85亿，苏泊尔如何避免品类局限性实现高速增长 什么是许战海矩阵？ “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。 许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。 通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。 浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，中国厨房小家电领先品牌，是中国炊具行业首家上市公司（股票代码002032）。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南胡志明市建立了5大研发制造基地，拥有10000多名员工。 苏泊尔是中国炊具行业首家上市公司。苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，丰富的产品线，全面满足厨房生活需求。旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球41个国家和地区，压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年国内市场占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位。 苏泊尔创立于1994年；2002年营收6.15亿；2010年营收56.2亿；2021年营收215.85亿。通过苏泊尔历年的营收可以看到，公司上市以来收入水平长期保持高速增长：苏泊尔实现高速增长的产品战略是什么呢？有哪些正确做法值得同类企业借鉴的？ 信息来源：苏泊尔历年年报、同花顺 我们用许战海矩阵模型分析苏泊尔产品矩阵。 我们用许战海矩阵模型洞察苏泊尔增长战略。 内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。 内线产品包括：份额产品、招牌产品、形象产品。 外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。外线产品包括：种子产品、火苗产品、第二招牌。 选择进入外线竞争的两个基本逻辑： 选择一个长期增量市场。 做到与内线竞争产品“五大协同”（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。 许战海矩阵分析苏泊尔 三次外线竞争战略 一、第一次展开外线竞争，2002年阶段 在这一阶段： 内线竞争是已经形成认知并成为主导的明火炊具。 外线竞争是当时刚刚开始试水的电炊具。 内线竞争招牌产品：明火炊具（炒锅、压力锅、电饭煲）。 说到苏泊尔的招牌产品我们一定要说另外一个品牌“双喜”和苏泊尔之间的恩怨。 双喜品牌（现称：双喜电器）1956年成立之初生产饭盒、水壶、勺子等日用品，1964年研发生产出中国第一口压力锅，从此填补了国内炊具市场的空白。2008年成为世界第一家压力锅生产销售突破一亿口的企业。 苏泊尔的创始人苏增福先生担任农机厂厂长时，为了带领工厂盈利，联合其他几个工厂凑了3000万，买下了双喜高压锅一年的商标授权。借助于双喜品牌知名度，1994年苏增福先生经营的高压锅厂年销售额超过1.8亿元。 也许是因为眼红，1994年沈阳双喜正式宣布单方面结束与苏增福厂的合作关系。突然间自己的进钱路被斩断，苏增福也受到了一些打击，但他当时并没有气馁，创建了“苏泊尔”这个品牌。 1995年，创立仅两年的苏泊尔凭借新品压力锅一炮而红，市场份额跃升至40%，秒杀原市场份额70%的老锅王——双喜，一跃成为市场炙手可热的压力锅新品牌。 外线竞争种子产品：电炊具（电饭煲、电水壶、电磁炉）。 苏泊尔外线竞争基于增量市场。 毫无疑问，从明火厨具到电炊具，这是技术的迭代，也是人民群众生活方式的迭代，中国小厨电市场销售额和销量双双获得持续增长。 苏泊尔外线竞争基于五大协同。 竞争协同：“苏泊尔”品牌通过压力锅产品在市场上建立绝对的竞争优势，1995年市场占有率40%。原有的炊具产品也积累了较好的品牌认知度。 趋势协同：厨房电器兴起阶段，电炊具逐渐替代大部分明火炊具。 渠道协同：原有的经销商资源可以直接利用。 技术协同：原有的制锅技术能直接应用于电炊具产品，具有技术和产能的优势。 资源协同：人力、物力、财力、产业链等协同。 这是苏泊尔一次非常成功的外线拓展。从苏泊尔2004年年报中也可以清晰看到，电器营收3.1亿元，已经占总营收10.05亿元的30%。2005年年报日用电器制造4.748亿元，同比增长53%，2005年总营收14.7亿。 我们再来看一下双喜电器，靠吹嘘老定位“神奇功效”的人一定没有发现这个案例，这是一个经典的老定位案例，绝对的品类聚焦，绝对的行业领导者。不知道双喜电器是否学习了老定位，看一下双喜电器官网说法： “1964年，生产研制出中国第一口压力锅，填补了国内炊具市场空白。1990年，生产研制出中国第一口电压力锅，捍卫了压力锅行业的鼻祖地位。2000年，