【品牌战略】品类思维困住了老板电器——头部品牌增长战略.docx

品类思维困住了老板电器——头部品牌增长战略 什么是许战海矩阵？ “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。 许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。 通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。 杭州老板电器股份有限公司（股票代码：002508，股票简称：老板电器）创立于1979年，专业生产吸油烟机、集成油烟机、蒸箱、灶具、消毒柜、电烤箱、微波炉、洗碗机、净水器、燃气热水器等家用厨房电器产品。经过43年的发展与壮大，老板电器现已成为中国厨房电器行业领导品牌。 1979年，杭州老板电器股份有限公司的前身还只是一家村办集体企业，当时叫余杭县红星五金厂，到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为其做吸油烟机产品的贴牌，装配的核心部件从各家采购装配后再卖给上海无线电厂。贴牌合同规定，为了补偿红星五金厂的早期投入过大，红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余，生产少量自己品牌的油烟机，于是红星五金厂成立了两年后终于有了自己的整机产品，也就是有了创立品牌的基础。 2021年，老板电器营收101.48亿元，同比增长24.84%，归属于上市公司股东的净利润13.32亿元，同比减少19.81%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润12.77亿元，同比减少19.42%。为什么大吸力的老板吸利润能力变小了？ 信息来源东方财富网，老板电器财务报表 我们用许战海矩阵模型分析老板电器产品矩阵。 我们用许战海矩阵模型洞察老板电器增长战略。 老板电器许战海矩阵模型 一、老板电器内线产品分析 内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。 从许战海矩阵可以看到： 份额产品：燃气灶、消毒柜、烤箱、洗碗机、净水器、热水器、集成灶、老板冷烹饪冰箱…… 招牌产品：大吸力吸油烟机系列 形象产品：帝泽 老板电器内线产品总结 1. 老板电器招牌产品 什么是份额产品？ 份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。 1）受老定位单一品项影响，固守吸油烟机 老板的品牌传播在2012年前是绑定的“厨电”品类，希望打造厨房电器领导品牌。但是某些咨询公司为谋取利益，错误指出“厨电”是一个伪品类，要求老板电器聚焦吸油烟机，继而错失了进军家电市场的战略机会。同样受害的还有九阳，专注豆浆机的九阳去年营收和利润双下滑。老定位理论思想毒害了一批早期有发展潜力的企业，使之受限于品类思维，盲目聚焦，阻碍了很多企业从百亿走向千亿的向上之路。比如：老板、九阳、香飘飘、好想你…… 资料来源：九阳年报 美的不代表任何品类，我们从美的财报上看，美的营业收入和净利润双双持续高度增长。到2021年营业收入已经达到3433.61亿。 我们可以设想一下，如果不被老定位思想蒙蔽，如今老板电器、九阳等头部品牌的发展规模会是怎样？ 企业也会自我觉醒，主动打破老定位理论束缚，尝试打造小家电，但缺乏正确方法论指引，不敢全力投入，导致新赛道开拓屡屡受挫。没有做到解放思想，哪来改革开放？ 资料来源：美的年报 老定位当年同样说，尽管“海尔”品牌具有较高知名度，但由于海尔在潜在顾客心智中代表的品类是“冰箱”，“海尔”其它产品很难进入消费者心智，消费者不会认可除了冰箱之外的海尔其它产品。 如今海尔已经覆盖了整个家，2021年海尔营收已达到2275.56亿元。如果当年海尔只聚焦冰箱，结果会怎样？ 2）受老定位理论毒害，盲目追求数一数二 没有立足于竞争战略思考问题，没有将自己放在一个广阔的市场去竞争，反而为了第一第二，不断缩小自己的竞争范围。例如，“精装修行业市场份额稳居行业第一”，在小体量或者竞争不足的市场里争夺第一第二，从而影响企业规模扩大，贻误高速发展的竞争机会，白白浪费了企业蓬勃发展的黄金十年。 2. 老板电器招牌产品 什么是招牌产品？ 招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。 特性化定位口号只服务于一时的竞争环境，必须随着竞争环境的变化而变化，抱残守旧注定会逐渐被市场边缘化。 ? 1936年，沃尔沃的创始人之一古斯塔夫·拉尔森正式提出沃尔沃基于安全的核心品牌价值，这也奠定了沃尔沃以安全为核心的造车理念。 沃尔沃