【品牌定位】格力、小米、美的、海尔……为何对品类定位理论弃之如履？.docx

格力、小米、美的、海尔……为何对品类定位理论弃之如履？ 2013年，央视第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上，雷军与董明珠就辩论企业发展模式，打下10亿天价赌局。 ?2018年，?格力实现营业收入1981.2亿元，同比增长33.61%；以总营收1981.2亿元击败小米1749亿元，董明珠赢得与雷军五年前定下的“十亿赌约”。 然而，故事并没结束，之后才更加精彩！ ①2014年格力已是1400亿了，2014年小米只有743亿元。 ② 2018年格力1981.2亿元；小米1749亿元。 然而，一年之?后， ③ 2019年格力2005.08亿，小米2058.39。 小米超过格力，比预期仅仅多了一年！ 6年从743亿到2058.39亿，小米为何对品类理论弃之如履？?6年小米超越格力，格力差在哪里？ 朵唯女性手机，品类创新导致船破巢忘，令人唏嘘亦！?当当聚焦图书，京东放弃聚焦，战略导致两者结局截然不同?…… 20世纪，品类品牌大行其道；21世纪，主品牌强才能赢得竞争。头部企业主品牌不强，长期依赖品类和聚焦，才是中国头部企业的“大品牌、大问题”。康柏电脑长期聚焦笔记本电脑，是全球?笔记本电脑的?开创者和鼻祖，曾长期市场?领先，但最终成为?一个老化品牌被惠普收购，相反，有手机业务的小米、华为、苹果等企业，他们?出品的笔记本更?让年轻一代消费者接受。 全球前几名的手机品牌苹果、华为、三星、小米等都是跨品类发展；?相反，全球数百个专注手机?的品类聚焦?品牌大多都已?衰亡。 什么是品牌战略？就是在长周期时空里做最有利于竞争的事，聚焦品类和跨品类都具合理性。对中国头部品牌来说，他们已有一定市场基础，当下最?需要是主品牌强大、清晰的增长路径和可?持续发展的品牌竞争力，不能?为了品类而品类，陷入?创新陷阱之?中。 美国?里斯提出的?品类创新理论?，特别?强调“新品类使用新品牌”，新品类创造新品牌很多时候对主品牌发展不利，中小公司从0到1的品类新品牌?容易被大品牌从10000到10001收割?。品类创新和品类聚焦，目的是成为顾客心智中?的品类第一，实际上哈弗即使成了SUV领导者，占据SUV品类领导者?心智认知，也不会妨碍长安和比亚迪等在SUV领域逐渐赶超?哈弗，一味防守心态反而会失去中国最强进攻者的战略动力。 在美国，里斯品类学说在头部汽车企业没有成功案例，?克莱斯勒秉承“新品类使用新品牌”反倒?是第一个倒闭被并购?的三大?汽车集团。 品类定位理论只?适合小部分弱势企业和小企业，对我国头部企业危害甚大，如不拨乱反正，会导致我国头部品牌“婴儿化”，我们呼吁各级领导和企业领袖们认识到有些外来?理论是新时代糖衣炮弹，?对我国经济的深层?危害。 格力这种级别的?中国头部品牌，真正需要的不是品类理论，而是跨品类发展打造第二招牌的战略和战术方法，从而使?格力?避免成为下一个康柏电脑。? 什么是许战海矩阵？ “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。 许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。我们用许战海矩阵分析小米、格力，看一看为何头部品牌对品类理论要弃之如履。 许战海咨询?倡导中国头部品牌要放弃“新品类使用新品牌”这个上世纪美国人早就放弃的品牌主张，中国头部品牌要学习雀巢、苹果、耐克们“主?品牌适度跨品类，主品牌做大做强”的战略做法，努力提升主品牌附加利益和背书能力才是美国大?品牌真相，“新品类使用新品牌”是上世纪60、70年代的美国老黄历?。 一、内线产品对比 内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。 2011年8月16日，小米手机发布，之后的十年里，小米手机出货量长期位居中国市场前列，今年第一季度在全球市场位居于前三。 美的集团没有按照品类理论办，2021年的财报显示：无论是线上还是线下，美的空调都是第一。 老定位理论的洋先生们?，关于营销短视症，这才是你们要关注的，不要再掩耳盗铃?！ 品类聚焦有时会带来厄运，跨品类也不一定会成功，因为它们?都只是战略工具。企业要从竞争出发，而非从品类出发，才能找到正确的竞争战略！ 品类理论最大弊端在于只从商品认知领先出发，在品牌附加利益上缺乏有效手段，在高度竞争的领域，品牌本身才是最大壁垒。 耐克强调空气垫技术跑鞋专家，反而没什么市场反馈，直到他们开始从品牌附加利益出发打造品牌，中国企业在这方面是一个巨大短板。 卡萨帝（Casarte），海尔旗下的高端家电品牌，于成立2006年，采用跨品类发展模式，不局限于单一品类产品，打造一体化厨电品牌。2021年海尔