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生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC)管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制 订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五 项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使 生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由 PMC 将生产车间依功能区分为若干个 “工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分， 把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部 组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法 相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 1 / 17 3.产能与负荷分析管制表 PMC 将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比 单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算 出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表 即称为 《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月 20 日前，PMC 依各工作中心分别填写下月 （或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状 况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、 每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可 使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每 班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20 日前， PMC 根据订单状况，依据各 工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 2 / 17 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补； 4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力； 4-3-2-4.延长工作时间； 4-3-2-5.必要时与客户协调将部分订单延迟交货或取消。 （二）、生产计划制订 1.目的 为使公司的生产安排合理，生产目标顺利达成， 2.月份生产排程与负荷计划 按订单的出货时间和各工作中心的生产能力排定一个月的生产 订单量，并作为负荷分析计算的依据，而未明确每个工作日的生产计 划量。 3.工作日历制定 3-1 .PMC 在每年年底即依据次年公司行事年历、制定次年度各月份 之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排时的 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 3 / 17 主要依据。 3-2.每月 20 日前，PMC 依据具体状况，视需要修订次月份之“工作 日历”，作为更精确的生产排程之用。 3-3.每周由PMC依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假 日是否依计划休息或加班。 4.订单评审 1.定义： 常规订单： 经常翻单，订单产品与现行工艺基本相同，单货号产品数量不超 过2万个的订单。 专线大单： 单一产品数量超过2万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产 能超过60%以上的。 2.评审流程： 2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC计划员接到 意向单咨询后根据现有生产能力与负荷、物料状况、当月订单分布情 况进行统筹，排定订单出货日期回复业务员。 2-2.专线大单：PMC部接到业务部