公立医院“组团式”运营助理团队.pdf

公立医院“组团式”运营助理团队 引言： 近年来，公立医院的经济运行压力持续增加，调整经济 结构、降本增效提质、保持收支平衡等已成为公立医院运营 管理的重要任务。加强科室层面的成本、预算等运营分析管 控，优化科室运营管理模式，对提升医院整体运营效率和精 细化管理水平具有重要意义。 对此，上海交通大学医学院附属新华医院创新“组团式”运 营管理团队，推动职能部门主动深入临床一线科室，打破临 床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职 能部门之间的壁垒，积极推进职能部门工作机制、服务意识、 工作方式的转变和提升，助力临床科室提升运营效能。 本文将从组织架构与团队构成、人员选拔与培训、工作机制、 考核机制、保障机制五大方面对该模式进行介绍。 01搭建运营管理体系，成立复合型团队 在组织架构上，医院成立临床专科运营管理领导小组， 由总会计师牵头，设立临床专科运营管理办公室，负责协调 财务、医务、绩效、资产、信息、人事等职能部门和临床业 务科室协同配合，协调各方资源；与此同时，为加强联系和 服务各临床科室，在医院党委领导下，医院组建了由班子成 员、职能部门和临床科室负责人组成的 “紧密型搭档”， 由2-3个职能部门“组团”对口某个临床科室；每位运营助 理负责对口若干临床科室，并为各“紧密型搭档”提供全程 支持和协助。 图1：临床专科运营管理组织架构 在确定整体组织架构的基础上，为了迅速形成战斗力、 打破管理与临床之间的壁垒，医院采用“组团式”临床专科 运营助理工作模式，成立由紧密型搭档党委委员＋运营助理 （兼职）＋财务（绩效）人员＋科室“攀登计划”人选＋科 室主管护士组成的运营助理团队，同时兼顾临床医疗背景和 医院管理背景。其中，紧密型搭档党委委员、财务（或绩效） 管理人员同时对3-5个试点科室开展工作。 图2：运营管理团队构成 运营助理围绕科室关注的重点问题，主要进行科室运营 决策支撑与建议，通过各类专项分析，提出针对性管理建议， 涵盖的内容主要包括： （1）医院资源评估与配置。参与对科室资源配置申请 的论证和评估工作，并提出专业评估意见，实现各类资源的 有效利用； （2）科室运营成本分析与控制。形成完整的科级成本 核算分析体系，实现动态化精细化成本控制； （3）信息沟通及反馈。一方面对科室问题收集与处理 意见反馈，另一方面对医院重大决策精神传达； （4）临床数据管理平台建设。探索与开展适用于临床 运营管理工作的临床数据管理需求，助力临床数据管理平台 建设； （5）普及先进运营管理理念，总结经验、交流推广； 推进医疗流程梳理再造，将提升服务品质、内涵质量、促进 学科发展作为抓手，加强管理协作，形成管理合力。 02 内部选拔人员，重视岗前和日常培训 运营助理初期主要以医院财务部管理岗位的业务骨干 为班底，同时通过公开的考试与面试，从一线收费窗口人员 中选拔出综合素质优秀的年轻收费人员，充实到运营助理的 队伍中。一方面，以财务人员为主的运营助理，可以借助自 身财务专业优势，为临床科室开展上述日常管理工作提供专 业支撑；另一方面，财务人员通过承担运营助理岗位工作， 联系临床，接触业务，打破了原有财务管理局限于数字分析 的桎梏，大大拓展了财务管理的广度与深度，为医院在医改 新形势下深入推进业财融合。医院以党校培训为载体，开展 累计 30 学时的运营助理专项培训。培训涉及“运营管理与 学科发展”“医院运行与管理流程”“学科建设与资源配置” “专题沙龙”“纪律教育与政治规矩”“情景式教学”6 大 模块，包含讲座、答疑、座谈、辅导、院外交流、案例教学 等多种形式，内容涵盖医院各管理流程。医院每年组织运营 助理参加一定的院内外培训、举办会议、院际交流、各类专 项学习等，从而促进人才梯队的不断完善和复合型管理人才 的培养工作。同时，将临床专科运营助理纳入院周会参会对 象，可及时了解医院重大发展决策。 03 多样化工作机制，确保工作落实 为了更好地帮助专科科室解决运营管理问题，医院运营 管理团队创新并实施了多种工作机制，主要包括： （1）问题清单制。建立科室反馈的问题清单，明确问 题级别（低、中、高）、处理时效（绿、黄、橙、红）、进 展程度、所需资源等要素；“绿色通道制”对于问题级别标 签为“高”、处理时效标签为“红”的问题，直接开通院长 专