鲁能物资组织结构.ppt

鲁能物资集团有限公司组织结构诊断 ——初稿;导读;鲁能物资经过多年的不懈努力，发展成为以电力物资经营为主，多元化发展的大型物资企业集团;97年物资体制改革后，鲁能物资的经营规模逐年扩大，山东鲁能集团有限公司控股，占有51.96％的股份;五年的发展，鲁能物资在业界形成了自己的核心竞争力;88.9％的职工认为鲁能物资过去取得成功的关键因素是良好的政策支持;大物资、大采购的的观念和思路在物资采购中发挥了优势，对业务的发展产生了极大的推动力;但业务的快速发展，并没能掩盖鲁能物资在管理和组织上的一些缺陷。目前，职工对集团的发展方向把握不准，思想不统一;大部分的职工认为影响物资集团发展的关键因素是战略方向的选择和内部管理的规范化;原因在于伴随着电力体制改革政策的出台，鲁能物资未来的存在和发展面临着很大的变数…;… |鲁能物资虽然完成了股份制改造，但从管理体制上讲，并不是完全市场行为的公司，给目前组织和管理上带来一系列问题;法人治理;46.4％的 职工也认为以公司目前的状况，变革 应从组织结构入手;组织设计强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配;鲁能物资在组织结构上急需解决以下三个的问题，以应对厂网分离、主辅分离、主副分离的改革新形势，尽快适应市场变化;导读;目前的管理体制僵化，使得鲁能物资很难适应电力体制改革的新形势;导读;企业法人治理结构是指企业股东大会、董事会、监事会与经理之间的权责分工与制衡结构;鲁能物资虽然也进行了结构治理，但仍存在较多问题，所有者、管理者和监督者没能角色到位、职责到位;鲁能物资法人治理结构没理顺，董事会形同虚设，未能很好地履行职责，无投资、利润分配等权利;鲁能物资的总经理没有人事聘任权，缺少经营决策权和拟定公司职工的工资、福利的权利;导读;现在的鲁能物资总部采用的是直线职能式组织结构;根据分公司、子公司的不同特点，其管理控制要有针对性;鲁能物资对子公司管理属于集权经营体制，这种体制有利有弊;高层领导兼任子公司的重要职务，在监督和考核上??易产生角色冲突，同时使子公司难以独立经营;子公司之间交叉持股，易造成对非市场化的关联交易行为的依赖，不利于培养子公司的竞争力;由于分公司是在行政命令下成立的，不但造成鲁能物资管理上的不便，也使分公司处于两难境地;导读;领导的权利相对集中，不利于职工能动性的发挥，也不利于人才培养;在领导的职责分工上也有一些问题，使业务流程分割严重，难以协调;54％的职工认为业务流程不顺畅，63.6％的职工认为这是因为业务部门分割严重，45.5％的人认为缺乏制度支持和部门本位主义严重;导读;计划可从三个层次上递进帮助组织实现目标。鲁能物资却在计划的三个层面上都存在不足;鲁能物资对各部门年度工作计划的制定没有进行战略性指导，由各部门自行编制，缺乏整体性;集团虽然有全面计划管理，但由于部门制定月度计划的随意性和工作的不确定性，导致计划管理与考核流于形式，效果欠佳;导读;管理制度用于规范职工的行为，规定其权利和义务，保证企业向预定的目标发展，它是企业管理制度的规范性实施与创新活动的产物;鲁能物资管理制度上存在突出问题;组织运行要遵守三个基本规则;鲁能物资组织中有越级和多头指挥现象;导读;部门之间不同的事务要采取不同的协调方式;鲁能物资的民主氛围差，上下沟通欠佳，没有形成职工共同参与管理的良好风气;在工作需要他人协助时，近1\3的职工认为相关部门配合状况不好;大部分的职工认为部门之间有推诿扯皮现象，其主要原因是业务流程不合理、职工主动性差、本位主义严重;因此，在碰到需要与相关部门协调事务时，更多的人选择向自己的上级反映，而不是直接与具体负责人协调;导读;职能的专业化分工可以明确部门职责，提高管理效率;鲁能物资各部门的职责划分不清，相近职能分离。这除了历史的渊源外，很多是领导临时的指派;人事政工部与企管部在培训工作上存在职责交叉;人事政工部、企管部、综合部在对内外的宣传工作上存在交叉，口径不一影响形象统一;企管部承担了部分财务职能，负责集团经营活动和财务状况分析并上报，职责不清;鲁能物资将“工作计划”这一相同的工作划分给了企管部和综合部，影响工作的统一性;发供电设备部和物资部分开设置，并由不同的副总负责，会对业务的顺畅性产生影响;在进行人员配置时，要从供求两个方面去考虑;鲁能物资的人员流动率极低，无法补充新鲜血液…;…引进具有市场开拓能力的人才，提高职工整体素质，应对电力体制改革带来的巨大变化;编制也没有随着业务的扩大而有所变动，造成有编无岗或有岗无人的状况;只能采用借调、社会招聘的办法满足工作的需要，而不同的用工制度造成人员管理上的复杂…;…人心的浮动;缺乏专职人员根据鲁能现有人员状况和未来发展进行人力资源规划和培