某咨询公司人力资本解决方案.ppt

? 2003 BearingPoint, Inc. 培训可以是多种方式的结合 职业生涯 岗位能力需求 分行行长 信贷部经理 信贷主管 信贷员 非常需要 需要 专业能力培训 管理能力培训 业务辅导 岗位轮换 第六十三页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 安排在总经理岗位的干部轮换 观察在不同部门工作表现 培养机会 提供更多的培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培训 安排符合条件的干部作为重点培养人才的辅导员 辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划的讨论 指导/辅导 根据具体情况可以发给股权 薪金/奖金 人力资本部统筹安排 重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分 第六十四页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 能力素质模型解决方案 第六十五页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 能力素质模型的定义 能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的 品质 指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的 行为表现 知识 技能 品质 第六十六页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 企业愿景、使命、战略目标、价值观 配置 发展 考核 奖惩 第六十七页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力 通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标” 能力 素质模型 以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续） 第六十八页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 能力素质模型交付品样例 样例 第六十九页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. ? ? ? ? ? 毕博的人力资本项目实施方法 ? 评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法 根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较 阶段 III: 评估与比较 根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议 阶段 IV: 差异分析与建议 对员工进行培训，实施新方案 阶段VI: 培训与实施 对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助 阶段 VII: 进一步优化和维护 根据项目范围收集各种数据 阶段 II: 收集基础数据 阶段V: 设计与发展 阶段 I: 总体需求评估 设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置的要求 第七十页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 变革管理解决方案介绍 第七十一页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 未来 状况 目前 状况 设计 实现 探索 领导能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定变革计划的调整 设计 - 制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果 结束 - 理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色 开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 毕博管理咨询的变革管理框架 第七十二页，共一百零五页。 ? 2003 BearingPoint, Inc. 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。 了解人们对于变革的反