企业成长型的管理战略.ppt

4.是否纵向一体化取决于以下考虑 （1）它是否提高对战略起至关重要作用的那些活动的业绩，降低成本或者加强差别化； （2）它对协调多阶段活动的投资成本、灵活性和反应时间、及管理费用所产生的影响； （2）它是否能创造竞争优势。 纵向一体化问题的核心： 企业要想取得成功，哪些能力和活动应在内部展开， 哪些可以安全地转给外部的企业。 第三十页，共八十三页。 5.解体和外部寻源战略 1)解体指的是 从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。 在下列一些情况下， 可以考虑 对价值链中原来由厂内运 作的部分从外部寻求资源： 第三十一页，共八十三页。 2)解体的适应性 （1）某项活动由外部专业厂商做可能会更有效或者成本更低。 （2）该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、或者技术诀窍。 （3）这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。 （4）这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。 （5）这样做可使一家企业将精力集中于核心业务。 第三十二页，共八十三页。 3.企业与供应商的关系 很多企业与供应商关系较疏远。 有的企业却不，它们同较少但有强大能力的供应商打交道。 它们认为： 同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力， 可以抓住纵向一体化的优势， 避免纵向一体化的很多缺点。 第三十三页，共八十三页。 (二)横向一体化战略 1.横向一体化也叫水平一体化战略，是指： 兼并或与同行业的竞争者进行联合， 将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下， 以扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。 2. 好处： （1）能够呑并或减少竞争对手； （2）能形成更大竞争力量和竞争对手抗衡； （3）能取得规模效益； （4）能取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 第三十四页，共八十三页。 3. 横向一体化战略的适应性 （1）希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。 （2）企业在成长行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。 （3）需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 （4）企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。 （5）企业要从购买对象上得到某种特别的资源 第三十五页，共八十三页。 第三节 成长型： 多元化战略一、多元化战略概述 （一）多元化战略是： 是为公司涉足不同产业环境的多项业务及其组合，制定的发展规划， 包括进入何种领域，如何进入等。 第三十六页，共八十三页。 （二）多元化战略的动机 1.价值动机 ： 范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。 3.管理者的动机： 增加收入、地位， 降低风险 2.经营动机 ： 规避税法、反垄断法； 寻找新生长点； 降低企业风险 第三十七页，共八十三页。 （三）多元化的类型 1.低层次多元化 1） 单一事业型：超过95%的收入来自某一项业务 2）主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务 2.高层次多元化 1)相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系有限。 2)相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道。 3)不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。 第三十八页，共八十三页。 （四）多元化经营的条件 企业要具备必要的资源 有较完善的资本市场和管理者市场 企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。 第三十九页，共八十三页。 资源 管理者动机 企业价值 和经营动机 多元化 经营战略 内部决策 和监控 战略 实施 企业 效益 资本市场与 管理者市场 多元化经营的条件 第四十页，共八十三页。 二、相关多元化战略（一）涵义 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势， 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力 而有意识采用的一种战略。 实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务， 这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 第四十一页，共八十三页。 （二）相关多元化的优势 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同业务之间： 战略匹配体现为： 技术匹配、市场匹配、 动作匹配、管理匹配。 主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势： 一是产生范围经济； 二是增加市场力量。 第四十二页，共八十三页。 （二）相关多元化战略适用条件 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并