《产品研发管理》读书心得.pdf

《产品研发管理》读书⼼得 《产品研发管理》封⾯ 《产品研发管理》导⾔ 集成产品研发 （IPD）的理念和敏捷开发理念在本质上是基本⼀致的：以市场需求 （⽤户价值）为核⼼，将产品开发看成⼀项投资 （商业价值），通过公共基础模块 （CBB）和跨部⻔的团队准确、快速、低成本、⾼质量地推出产品 （各评审点的多 团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品开发效率和降低浪费、持续交付）。 IPD 与敏捷⼀样，是⼀种思想 （模式、理念和⽅法），不是狭义的流程复制。我们 可以借 其思想对流程进⾏定制化改造以适⽤相应的团队规模、不同的产品开发。 实施集成产品研发 （IPD）需要具备的前置条件：要实现四个重组： 财务重组：将项⽬当成⼀项投资，内部进⾏虚拟核算； 市场重组：以需求为核⼼进⾏规划和设计，营 （Marketing）和销 （Sales）分 离； 产品重组：产品货架分层，建⽴ CBB （ Common Building Block）和平台，在 CBB 基础上进⾏异步开发； 流程重组：分别建⽴战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流 程，以及流程匹配的跨部⻔的团队和项⽬管理体系。 实际推⾏经验： 从华为的推⼴经验来看，推⾏ IPD 的第⼀步是 “松⼟⼯程”，也就是 要求与 IPD 相关的所有⼈员特别是企业⾼管⼀定要了解并且深⼊理解 IPD 的核⼼思 想，知其然知其所以然。既然涉及到种种公司级的重组和变⾰，注定了推⾏ IPD 是 企业“⼀把⼿” ⼯程。 华为的IPD 管理体系演进路线 华为的三⼤业务流管理体系，即 IPD （产品集成开发）、LTC （机会⾄收款）、 ITR （售后），同时⽤流程 ⽤IT⼯具 的⽅式进⾏了固化。 IPD 的实现难点和局限性 IPD 是⼀种先进的产品开发理念，但它在实施上的难度和局限也是显⽽易⻅的。 它⾸先需要有⼀个⾼素质的决策团队。这个团队必须在市场、技术、⽣产以及销 售上⾯有着丰富的经验，这样才能够以⼀种投资的眼光来做出精准的分析和决 策。这对于⼤型或者超⼤型企业来说并不是什么难事，因为他们有着庞⼤的专家 团队，有着⼴泛的市场信息资源。但是对于中⼩型企业来说，这⼀要求恐怕是致 命的，因为他们⽆法提供这样⼀⽀队伍，不完善的团队往往会造成决策上的重⼤ 失误。 结构化流程需要有⻓期的⾼强度的投⼊。只有华为等少数企业能够坚持做到这⼀ 点。很多企业虽然也愿意实施 IPD，但是他们没有资源去完成这⼀庞⼤的投⼊， 还有⼀些正在实施 IPD 流程的企业，产品开发流程的控制不完善，很多还是按 照以前的⽼套路来进⾏，流程在部⻔之间仍然存在着壁垒，⼯程师们离客户很遥 远，只是员⼯们的电脑⾥多装了⼏个花哨的流程管理⼯具⽽已。 第1章 集成产品开发 （IPD）管理是企业不可跨越的阶段 技术开发和产品开发相分离，形成集成产品开发模式，根据开发模式，才能确 定管理模式。 研发管理发展的五个阶段： ⼀级是单项⽬、单产品阶段，没有市场策略，关注产品或项⽬何时交付、怎样销 售，员⼯个体⾏为重，没有标准规范、项⽬靠⼈，薪酬体系和责任不相匹配、跨 部⻔协调困难等 ⼆级是多产品、共享产品和货架平台阶段 三级是以共享为核⼼⾯向客户需求阶段 四级是以产业链为核⼼的关注利润阶段 五级是持续改进阶段。 R&D中R和D是有区别的，R （Research）指的是技术开发，D （Development）指 的是产品开发。技术开发偏重于原理研究，强调技术的领先性和影响⼒；产品开发 偏重于技术成果的产品化，强调可批量、可重复使⽤和可复制的⽣产，尤其强调对 市场和财务成功负责。 技术企业的产出形态包括六种：基础研究 （主要是发明和标准等）、应⽤开发 （主 要指将⾮成熟的应⽤技术变为成熟的）、定制项⽬开发 （⼀次性的定制）、产品开 发 （内部共享模块及平台产品，外部销售产品，强调可批量、可重复、可复制⽣ 产）、系统集成 和 服务运营。 技术型企业的商业模式有四