某通信公司发展以市场为导向的组织机构报告.ppt

明确集团和渠道的研究策划职能促进营销工作进行 资料来源: 台湾市场运营商访谈 明确集团客户的研究以及定位职能 明确渠道营销策划管理职能 总裁 市场部 集团客户部 主要 职能 大众市场资费政策制定 大众市场策划沟通 集团客户直销 集团客户服务 集团客户营销职能： 分析集团客户 寻找集团客户细分市场 针对特定细分市场制定营销方案 总裁 市场部 营销部 主要 职能 大众市场资费政策制定 大众市场策划沟通 渠道开发 渠道管理 渠道营销职能： 分析渠道组合 针对特定渠道组合制定相应营销方案 营销部 第三十一页，共五十四页。 客户服务建立了如下的反馈机制 三大反馈机制 疑难问题上报双周高层会议(1) 需多个部门进行协调的问题由高层当场解决 多次重复出现的问题会由预警机制自动提交到双周高层会议，在会议中责任人必须当场做出解释 对集团客户的服务统一通过集团客户经理 各个问题都通过集团客户经理（统一出入，统一备案） 基本问题由集团客户经理转至呼叫中心 疑难问题报市场部备案以便于市场部在相关营销方案中加以改进 总裁 客户服务部 集团客户部 市场部 （1）双周高层会议由总裁主持，各部门负责人参加 资料来源: 台湾市场运营商访谈 呼叫中心 1 2 3 1 2 3 客服部 第三十二页，共五十四页。 新产品开发单独组织以加快其反应速度 新产品融合高层意见并减轻市场部的负担 便于快速融合高层意见 通过直接上报高层使新产品开发反应速度加快 新产品开发风险大，需要高层作出最终决策 解放市场部沉重的负担 营销重点在成熟业务，新产品开发往往不能得到重视 营销已负责过多日常工作，很难有精力主管新产品开发 总裁 新产品开发部 市场部 营销部门 新产品开发部门负责产品研发 研发方案直接报送高层审批 经高层选择后方案由市场部门推行 1 2 3 1 2 3 资料来源: 香港市场运营商访谈 新产品开发 第三十三页，共五十四页。 最佳经验对天津移动组织结构变革的启示 随着市场向成熟阶段迈进，市场营销策划的职能应逐渐成为核心部门并且通过扁平化的结构在制度上加以确认 组织结构变革应配合运行机制以及人力资源的因素才能达到预期的效果 系统性地加强市场营销策划能力 建立核心以及支持团队 明确各个团队的职责以及相关工作流程 配备高素质的专业人才 明确营销策划中集团客户营销以及渠道客户营销的职能归属 建立客服信息收集以及反馈机制 如有必要，单独组织新产品规划开发团队 总体结构 面向市场部门 第三十四页，共五十四页。 议程 项目背景 项目综述 项目发现 业务重点 其他市场经验和行业最佳经验 目前的组织结构和能力 对天津移动组织结构变革的启示 供讨论的组织结构建议方案 下一步工作 附录 第三十五页，共五十四页。 天津移动目前的组织结构面临一系列对企业运营工作有相当影响的组织问题 问题描述 结构层次过多，部门设置有欠优化 市场部基层单位设置过多 职能部门与基层单位的权责划分有待商榷 职能与职责，职能与地区等划分不清 部门本位主义 决策层次过多，权利过于集中 部门责任基于员工能力而非职能需要 某些重要职能，例如，战略策划、市场研究、产品开发等没有完全形成 规划/计划责任分散 财务及采购审批层次过多 员工能力不足，培训少 市场部缺乏对人才的吸引力 部分部门欠缺人手 资料来源: 天津移动管理层面谈；BCG分析 第三十六页，共五十四页。 例：市场部下属五个职能部门 八个基层单位 分工太细不利协调工作 代理销售渠道基于地域划分由四个部门分别管理，导致部门间出现不必要的摩擦 营销部与数据部负责设计新业务，而业务部则负责业务实施，但是新业务设计中可能涉及业务部的领域（例如资费政策）而未能与业务部进行充分沟通 基层单位习惯于依赖职能部门进行部门间协调，但职能部门并不十分了解基层单位的情况 数据部/数据分公司与其它市场经营部职能部门/基层单位所属领导不同增加了领导协调沟通的压力及减弱数据业务推广的衔接工作 但市场部下属部门层次设置过多分工太细不利部门间协调工作 市场部 协调需时 – “市场部三个副部长中有一个半在做协调工作” 例：市场经营部下属五个职能部门与八个基层单位，而各个基层单位均包含数个部门 资料来源: 天津移动管理层面谈；BCG分析 第三十七页，共五十四页。 市场职能分散，能力不足 天津移动市场部市场职能 经验领先运营商市场职能 目前的市场组织与先进经验相比差距也较大缺乏多数重要职能组成部分 市场经营部 数据分公司 郊县分公司 滨海分公司 大客户营销服务部 计费清算部 客户服务中心 营销中心 营业部 服务质量监督部 数据部 业务管理部 营销部 综合部 市场 客户发展 产品开发 客户挽留 市场规划 市场调研