管理模式确定组织结构设计职责.ppt

企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求 发展战略导向 组织要求 组织结构的战略性决定因素 Example 通过多样化分散风险(互相购买/互相参股) 对变化要求作出快速反应 国际定位/全球化 联盟效应，协同效应(规模、资源共享) 收购和参股管理的组织整合 缩短信息及沟通途径 国内业务活动的整合 同样或相似部门的加入/合并 资料来源：罗兰?贝格 第三十一页，共六十四页。 同时，公司面对的外部环境也对组织结构提出了要求 1. 少数外部因素并且这些因素是类似的。 2. 因素保持相同或变化缓慢 举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容器制造商，食品加工者 简单+稳定=低不确定性 1. 大量外部因素并且这些因素是不相似的。 2. 因素变化频繁并且不可预期 举例：计算机企业， 航空企业，电讯企业，民航 复杂+不稳定=高度不确定性 1. 少数外部因素并且这些因素是相似的。 2. 因素变化频繁并且不可预期 举例：化妆品，流行服装，音乐行业，玩具制造商 简单+不稳定=中高度不确定性 1. 大量外部因素，并且这些因素不相似。 2. 因素保持相同或变化缓慢 举例：用具制造商， 化学公司，保险公司 复杂+稳定=中低不确定性 稳定 环境变化 环境复杂性 不稳定 简单 复杂 第三十二页，共六十四页。 不同的外部环境要求不同的组织结构相适应 低不确定性 1. 有机结构，团队；参与性，分权化 2. 很多不同的部门，广泛的边界跨越 3. 很大的整合作用 4. 广泛的模仿 5. 广泛的计划，预测 高度不确定性 1. 有机结构，团队；参与性，分权化 2. 部门很少，边界跨度大 3. 很少整合作用 4. 模仿迅速 5. 计划性导向 中高度不确定性 1. 机械性结构；规范，集权化 2. 部门很多，某些跨越边界 3. 很少整合作用 4. 某些模仿 中低不确定性 稳定 环境变化 环境复杂性 不稳定 简单 复杂 1. 机械性结构；规范，集权化 2. 部门很少 3. 无整合作用 4. 很少模仿 第三十三页，共六十四页。 此外还要分析企业组织结构的现状，涉及到职能履行、命令执行以及横向协作等组织运行的多个方面 职能 评价 描述 战略管理（集团战略规划） 集团高层已经形成发展思路，但该项职能基本未履行 计划管理和预算管理 计划管理已有初步的思路，但职能履行工作基本未开展 资产和投资管理（对投资进行管理和控制，控制风险，确保资产的增值保值) 财务部有相关投资分析工作的职能，但缺乏牵头部门组织投资管理与决策的实施。 财务管理 由港湾公司代行集团财务管理职能，对集团各个业务单元的财务进行统一管理 人力资源管理（对关键人力资源进行管理和控制） 各管理层级都足够重视，但是缺乏机制配套 运营协调（对业务单元的业务发展进行指导协调，提供相应的支持和服务） 缺乏明确的协调归口部门，对业务单元的支持和服务不够 经营绩效管理（对业务单元完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评） 该职能已经部分履行，但是缺乏系统科学的业绩考核体系 审计监察职能（对业务单元的经营过程进行监控） 基本未履行 第三十四页，共六十四页。 法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系,公司法人治理结构是根据《公司法》和公司章程以及企业的特点而制定的，随着《公司法》的修订而修改。 法人治理结构 定义 实质 法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。 组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 法人治理 定义 实质 法人治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。 组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。 第三十五页，共六十四页。 美国企业公司治理结构：治理结构框架 股东大会 董事会 常 委 会 监 事 会 酬 金 会 提 名 会 财 务 会 公 共 会 总经理 中层管理者 基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负责制 运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张， 然后交由大框架的董事会集体讨论表决 第三十六页，共六十四页。 德国企业公司治理结构：治理结构框架 资方董事（股东） 劳方董事（职工） 监 事 会 管理董事会 经营者 中层管理者 典型特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职工参与公司决策的制度 基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成，监事会除执行董事 会的基本职能外也行使一部分股东会的职能，管理董事会除行使经营层的职能外也