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某公司绩效管理策划实施要点 1、绝大多数企业都是因为中高级经理人在绩效管理的理念认识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。 2、企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功 与否的关键。 3、全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。 二、绩效管理的正确理念 1、绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成 绩和效果。 2、绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互相沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标达成共识，并增强员工成功地达到目标能 力的管理方法。 3、绩效管理的目的在于：（1）使员工的努力与组织的××略保持高度一致； （2）提升员工的工作意愿，让员工士气高涨； （3）发展员工的胜任力，提高员工的工作成效； （4）提升组织的效能和员工的积极性，实现组织、经理人与员工的共赢，最终确保企业××略目标的实现。 4、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成功的方法，是一种激 励型和系统型的管理系统。 5、绩效管理不是下列情形 不是绩效考核，不是简单的任务管理，不简单是人力资源部的工作； 不是经理人要求员工做的各项工作或事，不是监督员工的工具或手段； 不是寻找员工的错处，不是记员工的黑帐，不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒；不是只在绩效低下时使用的工具，不是惩戒员工，不是发奖金； 不是一月或一年一次的填表工作…… 6、绩效管理的过程就是一个经理人与员工之间持续交流的过程，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通，该过程由员工 和经理人达成共同协议来保证完成。 三、绩效管理系统实施七大步骤： 第一步：塑造绩效管理新理念。 第二步：绩效机制与制度设计。 一个企业如果有不好的工作×气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑的问题。事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事 情变为可能！ 绩效机制设计，就是要设计出一套系统，对员工进行客观公正的评价，让奉献者不 吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。 第三步：绩效计划与绩效协议。 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或每一年的年初，应该做当年的绩 效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达 成共识的过程。 绩效计划的结果是企业与员工之间签定一个绩效协议，这个协议就是所有经理人和 员工的奋斗目标和前进方向！ 第四步：绩效辅导与培育下属。 绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步：绩效考核方法与实施。 绩效考核在绩效管理七大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却 成了很多企业和经理人最为重视的环节。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管 理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。 第六步：绩效沟通与反馈面谈。 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报 很多企业在绩效考核结束后，就认为绩效管理结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效 考核的结果，哪些做得好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 第七步：绩效结果与开发应用。 根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的 行为，帮助组织获取竞争优势；同时，也才能充分调动广大员工的积极参与。 四、绩效管理制度的基本内容 1、绩效管理的重要性、必要性，地位作用，