龙湖集团项目运营风险及停止点管理办法(销售型项目).pptx

集团运营中心制度、流程、指引第 3 号 第 1 页共 6 页 文件名称 龙湖集团项目运营风险及停止点管理办法（销售型项目 2017 版） 文件类型 强制性规范 专业细分 / 发布单位 集团运营部 编 制 人 冷冰 审核人 苏西振，王光建 批 准 人 邵明晓 生效日期 2017年1月1日 正文页数 共 6 页 附件个数 / 1、 目的 通过设立项目风险评审机制、运营停止点检查机制、风险项目管理机制，进行项目风险管理； 推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制； 确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。 2、 适用范围 适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目 3、 项目风险评审机制 风险评审范围：全部项目组团 评审时间： 一阶段启动会阶段进行初评，具体要求详见《集团项目启动会管理办法 2017 版》 二阶段启动会阶段进行正式全面风险评审 评审参与人员： 集团：成立风险评估组参与评审，评估组成员由运营、客服中心对应的片区负责人组成，其他职能人员视 项目情况邀请参与； 地区公司：项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人。 评审要求： 风险评审前，由项目总监牵头，对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善《项目全周期风险控制 表》中的各项内容； 评审完成后形成会议纪要，纪要内容包含风险评审单及《项目全周期风险控制表》，随同二阶段启动成果 在全景计划中提交。 3.5 风险项分级及管控措施： 龙湖集团项目运营风险及停止点管理办法 （销售型项目 2017 版） 集团运营中心制度、流程、指引第 3 号 第 2 页共 6 页 风险级别：分为高、中、低三种级别风险，风险项的级别由项目团队建议，由集团评估组最终判定； 管控措施： 被评为高风险的风险项，需在会后添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中； 地区公司需由项目总监牵头定期对《项目全周期风险控制表》进行回顾，频率不低于每月一次，并将 更新的《项目全周期风险控制表》随同当周的项目运营周例会的会议纪要提交 OA 审批；各运停止点检查 也需对《项目全周期风险控制表》进行全面回顾； 回顾时应将新增风险项添加到列表中，并对既有风险项做重新评估，对升级到高风险的项，应添加到 全景计划系统的风险及关键事项计划中。 4、 运营停止点管理机制 集团主要检查范围：项目首期首组团，集团级风险项目，其他项目抽检； 地区公司自检范围：全部项目组团、全部运营停止点（后评估的检查范围详见《集团后评估管理办法》）。 以交房组团为单位，全项目运营周期共设立 6 个运营停止点，分别是： 第二阶段启动会 开盘前风险排查 中期停止点 交房启动会 工地开放日前点评 组团后评估 各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程 形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表： 停止点 1、第二阶段启 动会 2、开盘前风险排查 3、中期停止点 4、交房启动会 5、工地开放日前点 评 6、组团后评估 时间 一阶段启动会 后 1 月内 开盘前 30 天内预 检，开盘后一周内 复检 竣备前 10 个月 (精装竣备前 13 个月） 竣备前 5 个月 （精装竣备前 8 个月） 开放前 2 周 交房后 3 个月 形象进度 项目启动 基础正负零 主体封顶 外架拆除 竣工备案 磨合期 1 管理目的 项目专业决策 及运营推演 在项目开盘前，显 化销售风险（法律 底线、销售承诺、 客户敏感点等）， 提前防控解决，减 少投诉和纠纷。将 风险控制在发生 前，问题解决在销 售前。回顾《项目 项目运营周期过半， 再次回顾计划，评估 进度风险。对项目交 房风险做第一次系统 梳理及评估，回顾《项 目开盘前风险评估报 告》中遗留问题的解 决进展。回顾《项目 全周期风险控制表》 及早明确项目交房组 织及分工、倒排交房 关键计划、梳理交房 风险及应对措施。实 现跨部门、跨专业协 调及资源整合，以支 持决策。确保项目实 现平稳、顺利、高质 量的交房，提高交房 对交房风险进行最 后一次评估，对开 放日效果做预评 估。确保工地开放 日按时保质开放， 达到提前释放客户 预期、暴露主要矛 盾的目的，为成功 交房提供有力支 以组团为单位，全 面、客观的对项目 的开发情况进行评 价，总结经验、教 训，为后续组团的 开发提供借鉴，达 到运营持续改进的 目的。 集团运营中心制度、流程、指引第 3 号 第 3 页共 6 页 全周期风险控制 表》中各项风险的 解决进展。 中各项风险的解决进 展。 客户满意度。回顾《项 目风险总控表》中各 项风险的解决进展。 撑。回顾《项目全 周期风险控制表》 中各项风险的解决 进展。 成果目录 1.《项目全周期 风险