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东方区人力资源部
2006年11月
2007年个人发展计划(IDP)制定
个人发展计划制定原则
个人发展计划(IDP)是一套以岗位能力提升为目的,以在岗人的发展需求为出发点,由员工,上级经理和HRD人员共同制定的个人年度发展计划。
个人发展计划是通过在职员工与上级经理沟通而达成一致的结果;是基于能力要求落实到具体员工, 并非只是简单回应个人的意愿与需求。
个人发展计划
个人发展计划达成的多种方式
课堂培训
自学
在职辅导
在岗培训
挑战性工作项目
轮岗
2006管理人员IDP制定情况分析
较多还是集中在课堂培训,从效果和回报来看培训不是实现个人发展的最佳途径。
鼓励目标明确的带教,有针对性的项目,有效的工作任务是实现个人发展的最佳选择。
2006年IDP制定的误区
IDP越多越好:如:有的员工的IDP有5-6条。IDP应有针对性,是针对需要提高的能力和技能,建议每人不超过3条
目标模糊,不明确:如:要求提高文化素质;通过每月例会一个人分享成功经验,取长补短,提高管理能力;可由员工本人根据自身特点制定发展计划。一定要明确通过什么方式提高哪一项能力或哪方面的技能。
概念不清晰:如认为ROTATION就是向他人学习,认为项目是日常的常规工作。IDP是为了帮助提升,轮岗(阶段性的离开现有岗位,为达成某一目标到其他岗位工作和学习)、项目都需要有明确目标,且完成有一定挑战性。
不属于公司覆盖范围:如:个人取得大专文凭。IDP是直接提升现有工作岗位必备技能。
IDP就是日常工作安排:如:每月度计划制定及回顾分析,每月考评结果沟通,分析其小组的绩效情况并指导他如何提升。建议通过挑战性的工作任务提升能力。
2007的IDP以提升8项能力为主,紧密与能力弱项挂钩。
个人发展计划制定流程与时间表
通过年度绩效管理的过程,员工的发展需求被识别;制定个人发展计划可以满足员工的发展需求。
目标设定
根据年底绩效评估的结果,对比员工现有能力水平与所在岗位能力要求之间的差异;诊断出员工的发展需求
制定发展计划
辅导与反馈
执行发展计划
定期回顾
绩效管理过程
年底评估
评估发展计划
评估结果作为下一年度发展计划的依据
12月至明年1月
明年1月至12月
12月
责任与分工
员工个人发展计划由员工、上级经理和人力资源部共同负责:
员工
上级经理
人力资源部
员工通过绩效表现和评估过程提出自己的发展需求
通过绩效评估与员工共同确认,基于能力的发展需求
与员工一同为已确认的发展需求设立预期达到的目标
根据公司战略、工作重心和潜能分析为所有的发展需求排序,并制定发展计划
支持与实施以在职辅导、再岗培训、自学与委派工作任务完成的发展计划
与员工共同回顾个人发展计划
与职能部门负责人一同把握选择最适合的发展手段
分配与管理培训资源
针对发展需求甄选培训机构,匹配最合适的培训课程
制定培训计划
监督培训实施
员工发展计划的跟进和评估
沟通
区域人力资源部与各级经理为各项计划进行确认,共同把握合适的发展手段
上级经理与员工根据各项已落实的计划内容进行沟通
各分区/分公司职能部门经理/主管实施各项员工个人发展计划 (采用手段包括:在职辅导、课堂培训、在岗培训、 自学、委派任务)
实施
分区人力资源部进行月度监控,跟终各项计划的达成状况
区域人力资源部按每月监控结果进行抽样回访
跟进与评估
上级经理与员工共同制定发展计划
区域人力资源部实施年度培训计划
员工发展计划的跟进和评估
通过打开上下级的沟通渠道。。。
让上级经理与员工有更好的合作关系
让上两级经理与员工有更好的沟通
让人力资源部更好的了解各员工的发展需要
Q A
HRD只是一个培训资源的提供者吗?
HRD是一个顾问,提供建议,问对的问题,帮助管理人员以合适的手段发展下属,帮助公司以cost-efficient的方式发展员工。
如员工还没有过试用期,主管需要为他们制定发展计划吗?
原则上主管是可以帮助没有过使用期的员工制定发展计划,但是应以职能培训课程、在职辅导及在岗培训为主。
是否主管提出的所有培训课程都必须满足?
大部分能提供的通用类或管理类的课程已在课程计划里涵盖,但不能做到全部。对于个别的培训需求,HRD应根据员工的实际需求与培训预算作考虑,并与主管讨论每项发展计划的投资回报(请以能力指标为向导,要具体,年中绩效回顾时,对IKO人员要进行回顾,年底全部要回顾是否达成目标期望的行为改变)
Q A
普通员工是否不能参加培训?
培训资源应按实际需求与优先顺序进行分配,对于培训资源分配有如下建议:
员工: 职能课程为主、加通用课程, 主要以内部资源为主
主管: 职能课程、管理培训课程
经理: 必要的职能课程、领导力课程
对于英文与计算机课程是否不能提供?
可以鼓励员工通过eCampus学习英语课程;本
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