人力资源企业管理 - 有效的管理者..pdf

有效的管理者 ［美］彼得鲁德克 1 卓有成效是可以学到的 智理者必须要讲工作效率。 ＂使某项工作产生效益＇ 与“完成某项工作＇毕竞是 近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在 政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要 按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率． 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富千想 像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人 的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低 得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行探入的观察本身并不算一项了不起的 成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统 地训练。而从另一方面来看，不节在什么机构里，人们总能见到一些工作效率 颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，（许多有才华的 人常常将这种无谓的忙碌与“ 发挥创造性”混淆在一起，）这些埋头苦干者却一步 一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的 工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言。资源本身还是有一定的 局限性的． 为什么需要卓有成效的管理者 这个问题可以说是不言而喻的。 在我们这个时代里，有关管理的书籍和文 幸可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视智理者的效率问题，这到底是为什么？ 忽视效率的一条理由是： 效率只是机构内部一些知识工作者的·项特殊技能。 在过去，这样的知识工作者并不是太多。 对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就 行，并不需要你去选择该做哪些事情。衡里体力劳动的效率有界线分明的数垂 和压昼标准。在过去的一百年中，我们已经学会了如何来测鱼体力劳动的效率， 如何来规定对体力活的压鱼要求。这使我们有可能让每个工人的产噩大幅度地 增加。 在过去，干体力活的人一不节是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵 —在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高 层发号施令的邦些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分， 不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是“上帝 ＂的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经棠握了其他人要经过千辛万苦才能 学到的东西． 这种情况还不仅仅存在千企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的“政 府”只由位数不多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯 总统的作战邻里只有下列so 个文职人员，其中绝大多数既不是“ 管 理者”, 也不是决策者，他们只是报务员而巴。公 1900 午前后，西奥多。罗斯福当美国 总统时，全体政府工作人员加在·起数目也不是太多。只要将现在位千国会人厦 前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来 给他们办公便绰 绰有余了． 过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、 x 光及化验技术员、营养 师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每100 个病人崩用多到 250 个诸如此类的人员。在过去。除了几个护士外，医院只府用消 洁工、 厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是他们的助手。换句话说，过 去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工作者在 当时的机构吧只是极少数。 实际上，早期的知识工作者者只有极小－部分人在机构里工作，绝大部分都 是作为专业人员自已开业营生， 好一点的还可以厢一名办事员帮忙。 他们工作 效率的高低往往只涉及和影响到他们本人． 然而，今天的情况就不同了， 到处都是从事脑力工作的机构，而且都颇有 规模。现代社会是个有组织的大机构社会。 在每个大机构内，包括军队内部， 重心巳转向知识工作