某公司组织结构优化方案.pptx

组织结构优化方案;;按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作;;组织优化方案的思路简介;在组织优化方案中共提出了五大核心观点;;成飞46年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌;在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩;企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％;通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会;但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资源能力还相对薄弱;同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高;尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…;成飞集团已确立了自己的愿景;;从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形;成飞集团审时度势，通过趋利避害、扬长避短的慎重选择，确定了“航空为本、军民结合、以军为主、协调发展” 的发展战略;并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图;;基于成飞集团的发展战略, 新华信建议成飞应该对不同的业务采用不同的管理模式;集团管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型;操作型管理模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位;操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系;战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队;战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化;财务型管理模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于下属公司的最高管理人员;不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分;操作型管理模式在战略规划、项目管理、经营计划和费用预算管理等方面的权限划分;操作型管理模式下，业务控制和人事管理的权限划分;操作型管理模式下，财务控制、制度优化方面的权限划分;战略型管理模式在战略规划、项目管理、经营计划和费用预算等方面??集分权关系;战略型管理模式下，业务控制、人力资源管理、财务控制、制度优化管理等方面的权限划分;财务型管理模式的各项权限划分;新华信业务管理模式选择模型;;; 本组织结构优化方案基于成飞发展战略和管理模式定位;组织机构优化建议分为六个板块：总部职能部门、党群系统、生产管理系统、质量管理系统、采购供应系统和专业技术系统;为进一步规范机构设置和称谓，建议总部职能部门部以下直接设科，生产、质量、技术、物资供应等专业管理部门部以下可以设处和科;;集团总部职能部门组织存在的问题及解决思路;总部职能部门是公司总价值活动的管理中心，承担着战略规划、开拓市场、组织资源、创造价值、防范风险的重要责任，因此，应按照专业价值活动进行部门设置;新华信建议成飞集团采用如下所示的组织设计模式;新华信建议的成飞公司组织结构优化图（职能部门11部2办）;;成飞集团公司董事会在法人治理结构中有着明确的职责定位…;但由于董事会和经营层人员高度重叠以及在实际操作中的惯性，董事会职能被虚化，总经理办公会成为实际上的决策中心，使重大决策和日常事务处理经常混淆在一起，从而大大降低了决策效率;为使董事会更好地发挥应有的作用，新华信建议成飞公司董事会下设战略发展委员会、预算和审计委员会两个决策支持机构，以提高董事会的决策质量;同时，成立董事会办公室作为董事会的日常工作机构，董事会办公室定位为集团的战略规划中心和投资管理中心;组建董事会办公室涉及到的部门与职能调整;;总裁办公室由原公司办公室、档案处合并而成，以集中公司的行政资源，更好地发挥办公室参与政务、管理事务、搞好服务的工作优势;总裁办公室职能简述;总裁办公室下属机构设置与科室主要职能;总裁办公室岗位设置;;目前综合财务处的管理还停留在核算阶段，财务管理的重心仍放在资金管理上，缺乏真正的预算，因此，在更名为财务部的同时，建议调整内部机构设置和部门职责，以强化预算管理职能;财务部下属机构设置、主要职责与岗位设置;;目前的人力资源管理职能分散在不同的部门，造成职能割裂，不利于人力资源的统筹规划和政策制度的系统化;为了解决这一问题，新华信建议成立人力资源部，将分散在劳资处、人事处、教培中心和组织部的人力资源管理职能进行系统整合，同时将负责退休管理的老干部处和退管处并入;作为航空一集团，已经实现了人力资源管理职能的统一管理;人力资源部职能简述;人力资源部下设机构、主要职责与岗位设置;成立人力资源部涉及的部门及职能调整;;为了解决市场资源分散的问题，建议成立营销部来统一管理公司的市场和销售工作;营销部职能简述;营销部下设机构、主要职责与岗位设置;营销部设立所涉及的部门及职能调整;;为了进一步加强基础管