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丰田管理模式 成立于 1937 年的丰田汽车公司 , 自创立以来一直以 “通过汽车， 创造 富裕社会 ”为基本指导方针， 在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。 丰田始终坚持全球统一品质标准， 在性能和价格两方面， 生产富有竞争力 的汽车， 并以一流的管理、 经营理念使其在销售量、 销售额、 知名度方面 均达到世界一流水平。 一、 丰 田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本 之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用 沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督 者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提 供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。 简单地讲， 任何事都是一种给与取的关系， 不付出就不会获得回报， “尽量地给，否 则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源 的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。 1 任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。 一方面， 管理者以人、 物、设 备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须 时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提 高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制 定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工 业工程的方法来提高劳动生产力。 （2 ）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度 或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点 项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动 管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效 率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据 结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是 重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不 良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导 致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因 且能解决， 将其转变为注重原因的管理方法， 那么只需投入一次， 便可以一劳永逸。 以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业 的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。 2 第五，所谓管理，并不只是一种事后管理，即在生产活动发生错误以后才进行 善后补救，而是一种积极防患问题于未然的事前管理。 尽管许多事很难做到完美无缺，但仍需要随时保持积极的态度，也就是要： （1）充分做好并强化事前的准备工作。 （2 ）确 实将准备工作所做的具体内容反映到品质上。 （3 ）做好结果的考评、确认等工作，努力坚持开发防患问题于未然的体制。 这样不仅可以减少善后处理现象的出现，而且还可以享受收获的喜悦。但管理 绝非所有人员都各自为政，它必须根据高层主管坚定的决心，使全体员工、所有 组织能放眼企业的未来。同时，这也是革新员工长期的惰性、公司松散体制的重要 工作。 高层主管在新产品相关计划完成之后必须加以考评、反省，并且明确、制定下 次计划