公司业绩合同制定管理制度.docx

公司业绩合同制定管理制度 公司业绩合同制定管理制度第一条业绩合同的作用业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：〔一〕进步公司内部管理的透亮度，有利于对业绩进展监视和准时反应。〔二〕将个人对业绩负责的做法制度化。其次条业绩合同的设计原那么〔一〕以价值为驱动：建立以价值制造为核心的企业文化；以岗位职责为根底：全面表达各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。〔三〕与战略亲密结合：充分表达公司进展战略方向和目的，业绩指标及其权重的设定以公司战略为根据。〔四〕公正全都性：上下级进展开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。第三条业绩合同核心内容业绩合同主要包括四个局部：〔一〕关键业绩指标类别〔二〕关键业绩指标〔三〕指标权重〔四〕指标量化目的第四条关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：〔一〕效益类：表达公司价值制造的挺直财务指标，全面衡量制造价值的力量，典型的效益类指标包括三类：1. 资产盈利效率指标，如净资产收益率2. 现金获利力量指标，如自由现金流3. 盈利程度指标，如净利润、息税前利润〔二〕营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与掌握变量，表达为完成战略及财务目的运用营运杠杆的力量，包括七类：1. 收入管理指标，如销售额2. 本钱费用掌握指标，如生产本钱、管理费用3. 投资支出掌握指标，如投资资本支出4. 营运资本管理指标，如营运资本周转期5. 进度管理指标，如产量方案完成率6. 科研管理指标，如新产品数量7. 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满足度〔三〕组织类：是实现主动安康的工作环境与公司文化的人员管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的力量，包括三类：1. 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量2. 员工士气指标，如员工满足度3. 人才进展指标，如优秀人才流失率〔四〕事故类指标：此类指标根据贵航集团对公司的考核要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包括两个详细指标：1. 重大质量事故2. 重大平安事故第五条关键业绩指标的设定〔一〕关键业绩指标的界定范围1. 关键业绩指标是对公司战略目的的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素改变的衡量参数；3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对全部操作过程的反映。〔二〕关键业绩指标的作用1. 使高层领导清楚理解对公司价值最关键的经营操作的状况；2. 使管理者能准时诊断经营中的问题并实行行动；3. 有力推动公司战略的执行；4. 为业绩管理和上下级的沟通沟通供应客观根底；5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。〔三〕关键业绩指标的选择原那么1. 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向全都；2. 指标可以测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3. 受约人应有力量影响指标，并改良业绩；4. 指标必需有明确的计算方法和数据来源；5. 尽可能用法财务报表中已存在的工程来设计关键业绩指标。〔四〕关键业绩指标的选择方法1. 效益类指标选择方法：净资产收益率是公司资产盈利力量的重要指标，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利力量，其中息税前利润剔除了融资本钱和税收因素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，所以对事业部部长考察息税前利润，对公司总经理那么考察净利润；2. 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，尽量表达出主要年度目的，数量不应过多。3. 组织类指标选择方法：员工满足度能表达对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和事业部的员工满足度。第六条关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1. 对公司战略重要性高的指标权重大；2. 受约人影响挺直且显著的指标权重大；3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；4. 权重安排在同级别、同类型岗位之间应具有全都性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有肯定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满足度所占权重应保持统一；5. 每一项指标的权重一般不小于5％，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好掌握在5％以上。第七条关键业绩指标的目的值确定关键业绩指标的目的值，应遵循以下原那么：1. 具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中局部指标；2. 综合考察多方面的信息根据，如历史业绩、对将来进展的预报、对事业部的掌握要求，同行业竞争对手的业绩等；3. 发约人和受约人共同商讨而最终打算，当双方对目