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精心整理 IBM转型中的 HR稳定剂——数经变革时，团队如何持续成长？ 高举“随需应变”大旗的 IBM在 2006 年做出了一个重大的“应变”举措： IT 服务产 品化转型。要知道自 2002 年，全球服务业务已成为 IBM最大的业务。这次发生在 10 周年的变革，显然意义非凡。 如同以往历经的数次转型一样，这次 IT 服务产品化给 IBM 的全球信息科技服务 部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产 品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型 而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来 诸多压力。 引人注意的是，在这个成立仅有 10 年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄 超过 10 年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次 遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括 2004 年 IBM放弃 PC （个人电脑） 业务等重大变革。 这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。 任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的 是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保 持关键人才不流失 ?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？ 他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？ “IBMer”张烈生 精心整理 什么都懂就没活力了 12 月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气 氛。 IBM所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日 的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。 25 层， IBM 蓝色标志上的灯仍然亮着， 一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生， IBM大中华区副总裁、全球信息科 技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外， 其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟 一“空闲的”一小时。 张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的 时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认 真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。 这样的做事风格，恐怕跟张在 IBM二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多 同事一样，张烈生是 IBM 当之无愧的“老员工”——早在 1984年张烈生就以见习营 业代表的身份进入了 IBM。 事实上，张烈生的第一份工作就经历 IBM 的一次转型——进入中国市场。香港 出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。 22 年间的第 N次转型 虽然 IBM最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却 在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的 精心整理 日子，当 IBM越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发 生了改变。 1984 年前后，跟许多跨国公司一样， IBM 的人才资源是通过外国企业服务总公 司 （FESCO）来聘用和管理的。直到 1992年， IBM被允许以外资企业身份成立公司并 聘用员工， IBM才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。 1993 年， IBM决定成立 IBM中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经 在中国市场浸淫近 10年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这 10 年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在