国际工程分包管理存在的问题与对策.docx

国际工程分包管理存在的问题与对策 国际工程分包管理存在的问题与对策管道二公司承建的国际油气管道工程主要分布在非洲、东南亚、中亚和中东等地区，由于各国宗教信仰、思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异，这些文化差异的存在，使得承包商和分包商彼此之间难以精确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的逆境。2.2 合同管理问题承包单位往往无视对工程现场管理人员进展分包合同交底，简单造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率；有的分包商在合同报价时实行了不平衡报价，施工过程中过早获得大局部的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏主动性，而且合同中大多没有明确的质量、进度掌握奖罚条款，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。2.3 进度拖延问题个别分包商的人力和设备投入缺乏；分包商制定分包工程施工方案时，对可能出现的影响因素考虑不周全；分包商只担当了工程的某一个局部的工作，受其他分包单位的影响而无施工作业面，从而造成分包工程的工期拖延。2.4 质量管理问题国际管道工程建立中，分包商方面的质量问题主要表如今施工中不严格执行技术标准和操作规程，无视工程施工质量；分包商在材料用法方面存在以次充好等现象，造成工程质量不符合施工标准、设计文件的要求。2.5 HSE管理问题局部分包商的专业人员配置缺乏、管理机构不健全、现场HSE管理力气缺乏；在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，为现场HSE管理留下了诸多平安隐患。2.6 现场协调问题施工中分包商不以工程总体大局为重，不根据主体工程的施工需要进展工序支配；分包商为节省本钱，施工中削减设备和人员的投入，推卸拖延进度责任、躲避质量管理责任。3 解决途径及对策3.1 文化差异的解决途径在莫桑比克贝拉石油终端工程和阿布扎比原油管道工程的前期调研工作中，笔者对于文化差异引起的双方之间的沟通问题深有感受。文化差异问题的解决应通过工程前期的调研、与在当地的中国公司的理解和与分包商沟通的体验中，逐步加深对工程所在国的风俗人情、宗教信仰和文化的认识。首先，调研中要多理解所在国的文化，从文化上分析和讨论他们的行为，找出他们为什么这么做的缘由，并找出相应的解决方案；其次，在与当地分包商的相处中要做到和谐共处，理解、宽容和敬重他们的民俗风情、生活习惯；第三，在与分包商沟通中，要多为对方想想，让对方感觉到我们对他的关心，让他与我们达成一种共识，在共识的根底上把工作做好，这才是最重要的。从而避开文化和宗教信仰差异对今后的施工运作造成不必要的损失[1]。3.2 合同管理问题的对策3.2.1 加强合同交底在签订分包合同后，承包商工程部合同管理人员应依据分包合同中对工作内容以及进度、质量、平安的要求，管理职责等对现场管理人员进展全面交底。通过合同交底使现场管理人员对合同的工作内容有了具体的理解，熟识了双方的责权关系，明确了管理职责和管理重点，从而对分包商的管理可以做到有的放矢。3.2.2 把握分包报价状况在评估分包商的报价时，首先要理解分包商的施工本钱，因为只有分包商的施工本钱低于分包报价，分包商才能获利，从而才能顺当的履行合同。其次，应充分考虑分包商的报价构成是否为不平衡性报价，因为报价的不平衡性能使分包商过早地获得大局部分包合同款，从而造成分包商在施工后期出现消极怠工的状况。因此，对分包报价的会谈，不能只看价格的凹凸，应把报价的合理性放在首位。3.2.3 合同中明确奖惩条款在签订分包合同时，为加强对分包商的管理力度，确保分包商不违约，除了要求分包商供应履约保函、保修保函外，在合同中还应制定明确的质量、进度和HSE管理掌握奖罚条款，以此鼓励分包商自觉加强现场管理，从而减弱分包工程对主体工程进度、质量和HSE管理的不良影响。3.2.4 实行敏捷的支付手段在国际工程分包管理中，通过讨论分包商特点和工程特点，对于某些分包工作，不能实行单纯地按工作量支付费用，而应利用敏捷的合同支付方式。在长输管道工程的管沟开挖和回填中，前期的开挖和回填具有施工连续性、工作速度快，随着工程主体的完毕，连头处管沟开挖和回填的难度加大，机械设备利用效率大大降低，导致分包商对后期工作没有主动性，增加了施工协调的难度，所以在分包合同中明确规定将整个管沟开挖和回填分为假设干阶段，主体施工期间的开挖和回填单价降低，连头处的开挖和回填的单价相应进步，并根据施工进度进展付款，这样可以有效鼓励分包商的工作，降低现场协调的难度。3.3 进度管理问题的对策3.3.1 分包商方面分包商进场前，承包商应催促分包商结合现场实际状况制定具体的分包工程施工进度方案上报工程部审批，分包商应严格根据审批后的施工进度方案组织施工和进展设备、人员等施工资源配置；施