《执行的领导艺术》PPT课件.pptVIP

第一层面交易分析：公司与员工 公司：期望从交 易中得到的 劳动合同中的约定条款 满足组织功能要求 第一层面交易分析：公司与员工 公司：需要支付的 约定的报酬 法定的福利、保险 职位上的相应待遇 …… 劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。 员工与公司交易分析——交易主体 员工与公司交易分析——启示 启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。（劳动合同等文件如何签订） 启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。 启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。 启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是简单地满足）。 启示五：上司要学会与下属交易。 第二层面交易：上司与下属 一般情况下，员工是趋利避害的（经济人） 最大效用原则： 1.以较少的投入换取较大的回报（利益） 2.拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒） 3.在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么 第二层面交易：上司与下属 一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人） 最大效用原则： 1.以较少的支付换取较大的回报 2.在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付 3.在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报 第二层面交易：上司与下属 上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是： 1.只管有收益归已，支付是公司或老板的事 2.不得罪人，同等支付下，降低回报要求 3.在得到同等回报下，能多支付就多支付 ４.当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训） 上司与下属的交易中，需要解决两方面问题： 第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望) 第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属 第二层面交易：上司与下属 模块四 管理交易（Ⅰ） ——上司如何让下属有效执行 如愿以偿——100%执行的领导艺术 如愿以偿——100%执行的领导艺术 关注的问题 为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？ 为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？ 上司对下属的期望 达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任 对下属的期望 下 属 不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题 下属的想法 模块一 行为不等式 ——ABC分析法 ABC分析法 前因 （背景事件） 行为 （表现） 后果 强化因素/惩罚因素 A B C ABC分析法 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 行为：一个人的所作所为。 后果：所作所为后的结果。 ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为， 能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。 前因、后果对行为的影响 前因 20% 后果 80% 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 对前因的滥用 为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。 前因有那些 管理问题 培训 制度 愿景描绘 规范 个人技能 通知、通告 要求、重申 职责 倡导 指令、命令 目标、计划 谈心 后果 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果 我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现 启示 许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为后果。 模块二 使员工100%执行 ——通过后果的途径 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性