课程开发管理2：立项选择.pdfVIP

课程开发管理之二—课程开发的立项选择 文/李文德 课程开发投入巨大，按国外相关统计，开发1 小时的传统面授课程需要投入30~40 小时，开发 视频课件则可能需要200~400 小时。因此，必须是重要的、有足够使用人数和使用次数的课程才值 得企业进行内部开发。那么，到底哪些课程是重要的，企业该如何选择呢？ 基于战略落地和业务推广的课程开发 围绕战略和业务落地类的培训由于对企业的发展支持作用大、使用人数多而成为内部开发的重 点，包含企业文化类、战略宣贯类、新产品类、新业务政策类等课程。 战略落地类课程 战略落地类课程的开发逻辑是助力变革推动，按照变革导入、变革设计、变革推动的逻辑展开。 例如，企业推动绩效管理体系建设，首先需要进行绩效管理变革意义的导入，然后进行绩效管理体 系设计，最后进行落地推广。 这个过程前两个阶段需要的培训一般由咨询公司提供支持，企业基本不需要开发课程，而第三 阶段的变革落地则需要开发绩效管理体系落地的课程，包括针对公司管理者的“某公司绩效管理体 系解读及执行”，针对员工的“绩效管理体系解读和应用”。此外，类似的课程还包括“企业文化落 地”“公司战略宣贯”“信息化建设落地”“六西格玛质量管理落地”“5S”等。 业务落地类课程 业务落地类课程的开发逻辑是产品推广过程，依据市场导入阶段、系统建设阶段、业务推广阶 段和运行维护阶段不同专业和岗位任务的需要开发对应的课程（见图表 1）。例如，银行要推动金融 IC 卡业务发展替代磁条卡，在市场导入阶段需要开发“IC 卡基础知识”课程；在系统建设阶段需要 开发“发卡系统改造”和“收单系统改造”等系统改造类课程；在业务推广阶段需要开发“收银员 操作培训”“行业化应用”类等应用类课程；到系统运维阶段，“系统维护与故障排除”“业务差错 处理”等运维类课程就成为开发的重点。企业并不需要每个阶段都亲自开发课程，开发精力多集中 在业务推广和运维阶段，常见的课程包括“新产品销售”“新产品服务”等。 业务发展阶段 涉及专业/岗位 需承担任务 需掌握知识技能 培训课程规划 业务发展阶段 涉及专业/岗位 需承担任务 需掌握知识技能 培训课程规划 市场导入阶段 市场 技术 系统建设阶段 市场 技术 业务推广阶段 市场 技术 运行维护阶段 市场 运行维护阶段 技术 技术 图表1 业务落地类课程开发过程 总之，战略推广和业务落地类课程的重要性高、内容企业个性化程度高、使用人数多、对业务 支持大，企业应该优先进行内部课程开发。 基于人才发展的培训课程开发 基于人才发展的培训课程开发也是企业课程开发的重点，本文将重点介绍以下几种类型。 全员职业素质类课程 职业素质课程体系有多种构建方式，有的企业建立了全员胜任力模型或全员素质模型并根据这 一模型构建课程体系，大部分企业会直接借鉴通用模型构建课程体系，一般包括四个方面的课程（见 图表2 ）。其中，面对公司类课程需要企业内部自己开发，而其它三类要根据企业的需求和能力决定 是采购外部通用课程还是需要二次开发。 类别 常见课程 面对公司 “企业发展史”“企业战略”“公司业务”“企业文化和核心价值观”“企业制度”（包 括人力资源、财务、信息等）…… 面对工作 “目标管理”“问题分析解决”“office 软件使用”“金字塔原理及应用”“脑图工具使 用”“