如何编制企业的全面预算知识参考.docx

如何编制企业得全面预算 一、全面预算编制得内容 全面预算编制得内容包括两大块 : 第一 , 业务预算 , 如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等 ; 第二, 财务预算 , 如资本预算、现金预算、预计报表等。二者之间得关系就是没有业务预算就不会有财务预算 , 所以预算不仅仅就是财务部得事情 , 更就是全体员工得事情。 全面预算得编制需要各部门一同完成 , 财务部起到支持与辅导作用。其她部门需要给财 务部提供数据 , 财务部需要辅导与讲解如何填写表格、填写依据就是什么与如何获取填写数 据。如果所有预算都由财务部编制 , 即便财务部能够尽职尽责按时完成 , 最终其她部门也不会认可这份预算。 图 1 销售预算 图 1 概括地说明了以销售预算为核心得预算模式 : 销售预算结合存耗预算提出生产预算 , 通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。 二、全面预算编制得程序 1、准备阶段 第一 , 召开预算启动大会。 公司每年编制预算时 , 为了凝聚共识 , 使各部门全员参与 , 都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动 , 让各部门清楚今年公司编制预算得原因及预算编制 实现得目标、方针与思想等。 第二 , 确定公司得预算编制大纲。预算编制大纲就是预算编制得蓝图 , 包括预算得目标、方法、编制程序与编制得组织架构 , 公司要将每一项内容都界定清楚。 2、编制阶段 编制预算时 , 每一阶段、每一节点得衔接合理与否决定着预算执行效果得好坏。在整个预算过程中 , 编制时间虽然占得比重很小 , 但却能决定预算编制得准确性。 3 、 初 审 阶 段 各部门把预算草案提交上来后 , 预算管理委员或预算管理部要对各部门上交得预算草案 进行初审 , 查瞧就是否符合公司得编制规范 , 此阶段不需要许多人参加。比如 , 预算表中应该填写“销售收入” , 有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员或者预算管理部需要 将不符合公司编制标准得预算草案返回原部门重新编制。 4、执行阶段 预算得执行阶段由财务部或预算管理部主导 , 相关部门一起参加 , 对各部门预算得可执行性提出质疑 , 讨论该预算就是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都就 是部门负责人赶忙写一个预算数字 , 不管就是否合理 , 就告知领导数据预算表已经上交 , 如果 在执行阶段不认真审查 , 就会导致执行结果存在隐患。 所以说 , 执行就是控制预算质量得一个关键阶段。 5、决策下发 预算决策被审核通过后就到达下发阶段 , 通常早每年得 12 月底之前完成。 公司要明确对各部门得要求与职责 , 并严格执行。 6、业绩合同 决策下发之后 , 公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同 , 这份业绩合同需要逐级签定 , 如总经理与部门经理签、 部门经理与职员签 , 每一级得工作开展都围绕着这个业绩合同进行 , 让所有人对业绩合同负责。 此时 , 业绩合同便转化成绩效考核得数据来源。 三、全面预算编制十步法 全面预算编制得十步法包括 : 第一 , 制订战略与计划 , 要明确公司 3-5 年内得发展目标或发展愿景 ; 第二 , 编制预算大纲 , 当公司有自己得年度预算目标与业务计划时 , 各部门需要依据年度预算目标来执行预算 ; 第三, 编制销售与应收账款得预算 , 公司有销售目标 , 销售部按照销售目标编制预算 , 如销售量、销售得产品、销售价格、回款、销售费用等 ; 第四 , 编制生产预算 , 根据公司得销售量以及公司得库存控制政策得出公司得生产产量 ; 第五, 编制采购预 算, 例如公司生产产品需要采购原材料 , 所以要做原材料得采购预算 ; 第六 , 编制生产成本预算, 例如公司产品产量 1000 台, 根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司得生 产成本 ; 第七 , 编制运营成本预算 ; 第八 , 编制资本预算 , 资本包括内部投资与外部投资 , 投资 得收益率如何 , 企业在投资前需要做预算 ; 第九 , 编制现金预算 ; 第十 , 预计报表编制。 1、战略规划制订 制订战略规划时 , 公司需要明确以下七方面内容 : 行业发展趋势 很多企业在发展中有波动周期 , 周期顶峰与周期波谷对管理得要求不同。所以管理者清楚企业所处态势就是向上还就是向下 , 以及不同态势时公司应该如何执行预算。 顾客 顾客就是企业得第一资源 , 如果顾客得消费需求发生改变 , 公司得经营过程就需要随之改变。如果企业生产与研发得产品不能满足顾客需求 , 就会造成产品滞销 , 从而导致公司预算无法达成。 竞争对手 竞争对手得改变会使公司得经营策略发生改变。 如果企业管理者不能预知竞争对手得改 变, 后果将非常严重。 需要注意得就是 , 与其被动改变 , 不如主动迎接改