第6章 组织整合.docx

第6章 组织整合 第6章组织整合6．1 管理幅度及其影响6．1．1 管理幅度所谓管理幅度是指组织的一名上级领导，能挺直而有效地领导下属的可能人数。一名组织的领导者，由于受学问、阅历、时间、精力、条件等各方面的限制，可以有效地、挺直地领导的下级人数总是有限的，超过了肯定的限度，就会降低管理的效率。因此，一名领导究竟挺直领导多少人才能保证管理是有效的，这就是管理幅度所要讨论的问题；或叫管理宽度问题。6．1．2 管理幅度的影响〔1〕减小管理幅度对组织的影响●管理层次增多，管理人员增加，互相之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；●上下级之间的信息传递简单发生遗漏和失真；●办本效率低，简单助长官僚主义。〔2〕扩大管理幅度对组织的影响●可以削减管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会削减；●信息传递渠道可以缩短，因此可以进步工作效率；●管理幅度过大，也简单导致管理失控，各自为政；●管理幅度扩大时，主管人员对下属的详细指导和监视在时间上相对削减。从上述分析看，管理幅度是组织设计中的一个重要问题，它的过大或过小都是不恰当的。6．1．3 确定管理幅度时应考虑的因素●管理工作的冗杂性和相像性由于管理工作的性质不同，那么管理幅度也不同。对于高层领导来说，他们往往面对的是事关组织全局的冗杂问题，或者是前所未遇的新问题，因此，他们挺直领导的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处理最冗杂、最重要的问题。对于基层领导来说，他们主要是处理一些重复性或相像性的例行性日常工作，因此，挺直领导的人数就可多些。据调查说明，最高层管理人员的管理幅度以4～8人为宜。大组织可以偏少，小组织可以偏多，另外，基层领导的管理幅度以8～15人为宜。●工作力量的强弱假如下属的工作力量很强，学问和阅历都很丰富，技能程度也很高，不需要上级对其进展许多的业务指导，那么主管人员的管理幅度可大一些；假如主管人员自身的工作力量很强，办事果断，决策快速，那么管理幅度在一般状况下也可大一些，但也不肯定，还要看主管人员的领导风格。●领导者的领导风格不同的领导风格，对管理幅度的影响很大。有的人盼望挺直领导的人越少越好，只盼望领导很少的几个人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但对全局的驾驶力量并不差，可以牢牢掌握住整个场面，这种领导者比拟超脱，是实行“无为而治〞的管理之道；有的人盼望挺直领导的人越多越好，对下属不太放心，总盼望亲自管，这样的领导风格下管理幅度自然要大得多。●管理业务标准化程度假如作业方法及作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；假如标准化程度很低，事事要重新讨论那么管理幅度要小一些。●受权的程度假如领寻者擅长把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权，那么领导者本人需要亲自处理的问题就可相对削减，管理幅度就可扩大；假如不能受权，或不愿受权，那么管理幅度就应相应缩小。●信息传递的效率假如信息传递的方式和渠道恰当，传递效率高，上下左右沟通快捷，关系可以很好地协调，那么可扩大管理幅度；假如信息传递渠道不畅，传递方式不当，传递技术落后，上下左右沟通困难，那么应适当缩小管理幅度。●下属职能的类似性程度假如所管理的下属在职能上具有很高的类似程度，那么管理的幅度可以宽一点；反之，管理的幅度就必需窄一点。●组织机构在空间的分散程度。领导者所管理的组织机构假如在空间上比拟接近，那么管理的幅度就相对可以大一点；假如在地理上很分散，那么管理的幅度就必需窄一点。●得到帮助的有力程度。假如领导者可以获得助手的有利帮助，那么管理的幅度就可以大一点；假如缺乏有力的帮助，那么管理的幅度就只能窄一点。●经营形势和进展阶段。当组织处在初创阶段时，管理幅度可能较小，随着组织的不断进展和成熟，管理幅度就有可能相应扩大；在组织的经营形势比拟稳定时，各方面工作安康有序，此时的管理幅度就可扩大；在组织的经营形势困难的时候，为了集中各方面力气渡过难关，这时需要集权，此时的管理幅度就可能作一些调整，有可能变大，也有可能变小。6．1．4 洛克希德公司定量分析方法系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑。●地点相近性。●职能相像性。●职能冗杂性。●挺直监视的需要程度。●督导性协调的需要程度。●方案。●助手装备状况。通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，可以相加获得主管人按助手装备状况，可以得到修正系数如下：●配有挺直助手时，修正系数为O．7●配有负责行政、方案的助手时，修正系数为 0 75—0.85；●配有4位助手时，修正系数为0.4监视和掌握指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅度。对比表可得出其管理幅度建议