宝钢集团重组项目报告.pptx

宝钢集团贸易重组项目报告三：宝钢贸易业现有组织体制分析和整合报告二OO一年八月一日;报告内容简介;;综述（一）贸易远景和公司结构;新组织结构设计的主要因素包括： 对现有的贸易相关部门和公司重组成按价值链逻辑联系的业务单元 创立由CEO领导的管理团队，将行使“激活中心”的任务 确定公司方向 制定股东和合作伙伴战略 管理业务组合 促进业务单元业绩 实现跨业务间联系及交流 为行使“激活中心”的任务，新组织将： 由CEO领导，他将负有完全的责任，向新贸易公司的董事会汇报 新公司现设立为事业部制。由于追求未来成长机会的重要性，CEO将直接对新业务和国际业务负责；而现有的核心部门向COO汇报 设立一系列的支持功能，包括CEO，人事总监和CIO，在总部和事业部层面明确其职责并赋于权力和资源 重组资产结构以符合对外投资小于50%净资产的要求 在每一业务中建立贸易资产的优化资本结构 初期重组集中在一些关键资产上; 1. 在所服务的细分市场中成为市场领导者 2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 3. 成为集团内部的第二大支柱产业;新贸易公司的使命;管理方向既定，组织设计应回答两个问题;目录;综述;;贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构;贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构;;目录;综述;组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则;组织结构设计取决于一系列设计标准（二）;由设计准则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块;相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置;四套常见高层结构设计方案;来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO）;;需研究的关键性问题;;如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案;建议最高层组织结构备选方案（一）;建议最高层组织结构备选方案（二）;建议最高层组织结构备选方案（三）;目录;综述;;成功范例“激活型”总部规模小，且仅仅选择性地干预;;管理委员会;重要职能的角色和责任设计;现有职能部门的重组整合（一）;人事部;企业职能的演进举例：日本一大型综合商社;目录;综述;资产结构讨论的起点;两大关键战略需要考虑;;在业务需求驱动下的股权结构战略;选择合作伙伴需考虑价值贡献、竞争冲突及易操作性;;两大关键战略领域;两套基本的资产结构方案;长期投资净资产的比例将提高， 可能超过50%的投资限度;相关资产在新贸易公司组织体系中的位置假设暂无资本重组;;根据宝钢国贸的控股比例可将资产分为四个不同的优先等级;;可能需要整合的资产主要集中在上游产业;资产结构重组应侧重于少数一些关键资产上有系统的筛选过程;其余资产将根据两项标准决定其优先地位;对各项资产的初步评判（一）基于现有数据 – 有待进一步核实;对各项资产的初步评判（二）基于现有数据 – 有待进一步核实;;宝钢国贸在第1和第2优先级公司中都占51%以上股份的目标应该能够实现基于现有数据 – 有待进一步核实;法律细节问题