如何做一个合格的主管.ppt

3、日清控制体系的执行 操作形式：自我日清，现场复审。 关键环节：复审。 六个要点： 1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。 2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。 3）发现不了问题就是最大问题。 4）对问题“三不放过”。 5）自下而上的报审。 6）自上而下的复查。 * 第三十页 有效激励机制 激励目标：向自主管理过渡。 激励原则：“三公原则”：公平、公正、公开。 激励方法：即时激励。 激励内容：赛马机制。 1）与员工绩效挂钩的激励机制。 2）干部制度：竞争上岗，在位受控，届满轮换。 3）用工制度：“三工”（优秀、合格、试用）并存，动态转换 4）班组升级制度。合格－－信得过－－免检－－自主管理－ －SBU班组 5）精神激励。 （海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖 和以职工姓名命名的小改小革等） 赛 马 机 制 * 第三十一页 （三）OEC运行程序 运行程序分为三段九步： 第一段包含三个步骤： 1、召开班前会，明确当日目标和需求。 2、按目标和标准工作。 生产系统按质量、工艺、设备、物耗、生产计划 、文明生产、劳动纪律等7项日清要求进行生产；管 理系统针对7项日清要求，实施瞬时控制。 3、填写日清栏。 * 第三十二页 第二阶段：即班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理。 4、自清。 5、考核。 6、车间主任审核。 7、分厂厂长、职能部门审核。 8、公司副总复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总 报总经理。 第三阶段：整改建制。 9、由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反 映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和 完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，作为下一 循环的依据。 * 第三十三页 （四）OEC管理法的特点： 1、经营以市场为中心，管理以人为中心。 2、管理上坚持高质量、高效率、高标准。 3、管理精细化、系统化。 有了OEC不一定能够保证企业成功，但没有了基础管理，企业肯定不会成功。 －－张瑞敏 * 第三十四页 肆、主管的工作技巧 一、主管应扮演的角色 二、主管应具备的五种管理能力 二、主管应了解员工 三、主管如何赞扬下属 四、主管如何纠正有问题员工的行为 五、主管如何批评员工 六、主管如何使用无薪激励手段 七、主管如何提高工作效率 * 第三十五页 1）作之君：有学问，有道德，受人尊敬，身教重于言教。 2）作之亲：如父母、兄弟姐妹； 3）作之师：传道授业解惑也； 4）作之友：作朋友，不要怕部下，弱将怕强兵。走动式管理，尽量到现场去，不妨碍工作，多给予帮助。 一、 主管应扮演的角色 * 第三十六页 1、激励的能力； 2、控制情绪的能力； 3、幽默的能力； 4、表达能力（包括文字表达能力和演讲 的能力） 5、倾听的能力 二、 主管应具备的五种管理能力 * 第三十七页 三、 主管应了解员工 1、意见被尊重的时候 2、受到主管称赞的时候 3、主管与员工同甘共苦的时候 4、被委以重任的时候 5、有强大竞争对手的时候 6、才尽其用的时候 员工什么时候干劲最大？ * 第三十八页 1、让赞扬更具隐蔽性 2、赞扬具体的事 3、赞扬应发自内心 4、赞扬工作结果而非工作过程 5、赞扬特性而非共性 6、赞扬应着眼于未来的改进 7、激励型的赞扬最好能给员工一个惊喜，效果更好 四、 主管如何赞扬下属（一） （如与别人交谈中，不经意地赞扬下属） “小善必录，小功必赏”。帕金森在《管理诀窍》一书中说“即使某项工作中一小部分完成的好 ，那也应表扬一番当事人，你可以相信受表扬的人将会全力以赴把工作做好” （诸葛亮在第一次北伐中，由于街亭失守，各路部队都败损，独断后箕谷道的赵子龙所率大军 不曾折一人一骑，为鼓励士气，仍论功行赏，取金50斤赠赵，绢一万匹赏其部属） （例：某区域经理某月取得好的业绩，如何表扬？ 1）张经理，你这个月××客户的销售额提高了15%，这个业绩很不错哟，对于完成部门的销售 目标很有贡献。 2）你是通过什么措施提高的？打住，给他一个表达成就感的机会 3）你的这个措施很有效啊，可不可以其他客户上，进一步提高呢，然后帮他制定详尽的计划） * 第三十九页 1、非常明确地说出员工行为问题所在，客观描述你的关注； 2、指出你关注的原因在什么地方。 3、询问员工为什么会这样做？给