打造高效执行力实现组织高绩效.pptx

打造高效执行力实现组织高绩效; ;一 中国企业常见的执行问题;企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨； 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口； 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足； ;二 执行的基本命题;1执行的定义;执行定义的要点; 执行;2 执行是企业成长的关键;（1）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证 执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。 ——郭士纳 执行的要点是检查。执行成功的条件是： 首先要有一流的业务流程。他是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。 其次公司战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁明了的，否则就会导致矛盾的信息和行为的迟缓。 第三点则是公司要有高绩效的文化。 战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行. ;（2）只有准确的执行才能让策略实施;战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的差异。 即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。 并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。 战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应，以动态执行力适应战略的变革。;（3）严格的执行是组织运行的核心技术;（4）尊重执行是文化扎根的有效前提、核心要素;3 执行的核心要素（企业为什么缺乏执行力）;三 领导与执行力;1 高层领导与执行力;企业高层管理者，必须扮演双重角色，既是决策制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任。 最高管理者不仅仅是一个决策者，而且应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。 麦克尔 戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向之后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。;（1）什么是领导;（2 ） 领导者的特质与素质;（3 ） 领导者的工作;信任沟通、授权赋能 我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。 ——科诺苏克 马诸斯塔 用沟通推进执行，让部署变得更优质行力 制定规则、有效激励 员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人 ——达纳 贺伯特 奖励优秀执行者 ; ; 对于Ｂ类管理者，请记住博西迪的名言：不能执行的领导者是不完整、也是不合格的。 对于Ｃ类管理者，请记住韦尔奇的名言：管的多不如管的少，管的少不如管的好。 “我没有管理通用，我是在领导通用。” 领导人应该定期问问自己以下三个问题： 我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？ 我正在做的事情中，有什么是可以有别人来做的？ 我正在做的事情当中，有什么是必须由我自己来做的？ ; “需要我做些什么？”而不是“我想要什么” 我能够和应该做些什么才能赢得卓越？ “组织的使命和目标？什么能够使自己的组织不断获取业绩和成果？ 宽容地对待员工差异，坚持原则 不惧怕有能力的同事 不是布道者，而是实干家 常常会把许多工作授予他人去完成，但不是只能由自己才能做好的，产生很大影响的工作。 ;超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事； 二流管理者带人做事（教练）； 一流管理者让人做事（用比自己能干的人） 超一流管理者让人思考;2、中层管理者与执行力;（3）中层经理人员的能力要点; C、协调能力 不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共同协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要弄清楚最好的协调关系就是实现共赢。 D、判断能力 需要了解实情的来龙去脉，因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。 E、创新能力 不断从工作中发现问题、研究问题和解决问题。解决问题的过程就是向创新迈进的过程。;;四、文化与执行力——培育一种重执行的文化（员 工由被