某标杆地产成本和设计的协同管理.docxVIP

成本管理作业指导书 成本管理作业指导书 基于专业协同、 风险预控、 价值工程和大数据应用 依照 ISO 9001 : 2000 质量管理体系标准 WI2.50 成本和设计的协同管理 第 PAGE 1 页 共 9 页 目的作用 描述成本与设计管理接口和协同内容，以减少设计管理不善造成控绩效带来的负面影响。 适用范围 适用于所有新建项目。 支持文件 WI2.10 《项目前期成本策划概述》 附录RF2.4-1 各专业设计时间衔接示意图 附录RF2.4-2 一次性设计总体计划 附录RF2.4-3 建筑与园林景观设计分工 附录RF2.4-4 建筑与室内设计之分工 WI2.60 《推行限额设计》 WI2.60 《设计评审与成本优化》 术语定义 设计合同结构 平行委托（分别委托） 按不同的设计专业（建筑、结构、机电、深基坑围护、幕墙、内装等），或设计阶段（方案、扩初、施工图），或工程项目，业主将设计业务，分别签订设计合约、委托给多个设计顾问，各设计顾问之间没有合约关系； 设计总包 业主方仅和负责牵头的设计总包单位签订设计合同，由此设计总包单位与其他各专业设计单位签订设计分包合同； 对超大型、多业态的开发项目，开发商会面临设计、政府审批、采购、施工等工期、品质、成本及协同管理上的巨大挑战，设计总包管理服务的引入，将会大大减轻业主的设计、采购协调工作量，提高设计质量和各方的协同力，减少施工期间的设计变更，其服务内容通常包含： 项目总进度下的设计进度、专项设计顾问采购计划的编制； 各方（业主及各专项设计顾问、政府审批、施工、供应商等）信息管理流程、视频例会制度、BIM 共享平台的建立，以及日常协调及控制； 各专项设计的设计任务书起草、采购配合、进度控制、图签图纸管理、协同、协调、整合等， 并对各专项设计成果进行审核控制； 各专业分包招标采购的技术规格书编制、答疑、技术评审与询标等； 协助业主报建报批、施工协调； 设计方案的技术经济比选、设计变更管理等。 设计总协调+平行委托：总协调单位和业主签订委托设计管理合同，和其他专项设计顾问无合同关系，通常，由施工图设计单位（或另聘/续签执行建筑师）担任设计统筹协同工作，和设计总包比较，其工作内容侧重于技术协同，包括: 向各专项设计人(或承包人)进行技术交底；协调各专业设计工种(或承包人)之间的矛盾； 指派相关人员参加与室外综合管网、各专业管线、景观、智能化、室内精装修、专业机电设计及其他专项设计的设计协调会或技术论证研讨会； 负责审核各专项设计是否与原建筑、结构、机电设计有矛盾，如果有矛盾，则须及时跟进落实设计变更，或相关设计单位进行必要的修改； 为便于报建报批，提供设计图签给专项设计共同使用； 现场协调处理各专业设计在施工期间出现的设计问题。 设计联合体 指业主与两家（或以上）设计顾问组成的设计联合体签署一个设计委托合同，各家联合体成员按照合作协议分别承担各自的设计责任，通常，各家设计责任按设计阶段划分，亦有一定的交互参差（常见于中外合作设计）。 设计发包模式 直接委托：经综合评估设计业绩、设计团队及设计费，直接将项目设计业务签发的一种较为简单、普遍的发包模式； 设计招标：要求各参选者提交设计方案、设计费报价、设计进度，经综合评比计算，得分最高者就是中标者和设计承担者，对不中标者，通常无经济补偿； 设计竞赛：仅比较各参选设计方案的创新、功能和经济性，不涉及设计费报价和设计进度，评选结果仅限于参选方案的排名，业主方可以不涉及设计委托。 无效成本：有实际投入而无效益产出的费用支出。 实施细则 挑战和管控目标 设计成果不仅决定工程项目的 75%成本，而且，据成本大数据资料显示：在建设过程中，约 50% 的成本超支原因，系由设计不良造成的； 设计原因造成项目成本超支，甚至严重失控，绝不仅仅是设计方的责任，还与业主的参与和管理密切相关，特别是受业主租售、设计等职能端管理成熟度的影响颇大； 因此，成本人要管控好成本，不仅须及早组织类似工程设计原因引致成本失控的案例分享会， 还须跳出成本视角，站在项目管理高度，深入了解、充分把握设计全过程对成本潜在的风险， 并结合以下各章节内容，引领、督导设计端及早采取预控措施、不断推进和提升设计端的（协同）管理水平。 设计合约规划 发包模式 系设计管理基础，主要解决业主和设计团队的合同结构和相互间的责任分配，很大程度上决定了设计管理绩效，从而对成本产生较大影响。 须根据建设项目的复杂性及业主管理成熟度，确定设计发包模式。 以下系三种常见的设计发包模式及其优劣比较和应用场景建议： 设计发包模式 优点 缺点 应用场景 平行委托 甲方可直接对各个设计顾问发出指令，便于双方的沟通和品质、进度及成本管控。 甲方协调工作量巨大，合同管理较复杂； 较难实施总进度及设计协同管 控。 甲方具备较强