全程绩效第一讲.pptx

（核心课程）; 绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。;一、系统思考绩效与绩效管理;系统思考绩效与绩效管理;系统思考绩效与绩效管理;系统思考绩效与绩效管理;系统思考绩效与绩效管理;系统思考绩效与绩效管理;什 么 是 绩 效 ;1.1 绩效的定义;“绩效”=“完成了的工作任务”;表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）???关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；;“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” ;;实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作;1.2 绩效考评与绩效管理; 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。;有关绩效管理需要强调的三点;绩效考评;;组织需要注意的问题;管理者为什么需要绩效管理;绩效管理中的角色;人力资源部门的管理责任;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） ;二、潜在绩效管理-素质与素质模型;企业遇到的问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如??全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？;作出高质量的人事决策至关重要但难度很大;人事决策的难度来自于多方面;盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。;微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 ;联想需要三种人才： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。 联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？;联想人的素质观： ①良好的道德素养 ②出色的专业修养 ③敬业的职业态度 ④危机意识 ⑤竞争意识 ⑥合作意识 ⑦善于学习、善于总结 ;1、核心竞争力与素质;呼唤核心竞争力的时代来临;核心竞争力的两个重要因素;传统获取核心竞争力的方法已然失效;何谓组织能力;人力资源管理与核心竞争力;传统人力资源管理面临的挑战;传统人力资源管理实践;传统人力资源管理面临的挑战;案例讨论;素质的由来;素质的内涵;素质构成要素举例;素质构成要素的特点;素质构成要素的特点;素质如何有效驱动绩效的实现;素质如何有效驱动绩效的实现;等式的重新修正;素质的分类;素质的分类;素质的分级;素质模型;战略实现与员工职业生涯发展;基于素质的人力资源管理系统;与传统人力资源管理之比较;;2、素质模型建立的流程与方法;建立素质模型的目的;素质模型究竟是什么;成就导向的含义;成就动机：追求卓越的动力;成就导向的分级;素质示例——影响力;寻找不同职类高