工具之首的标杆管理培训讲义之十六从内部价值链看.pptx

标杆管理;什么是标杆管理;标杆管理分类;专业化;;标杆管理有什么作用; 绩效评估的工具; 企业持续改进的工具; 企业提高绩效的工具; 企业制定战略的工具; 企业增进学习的工具; 企业增长潜力的工具; 衡量企业工作好坏的工具; 企业实行全面质量管理的工具;如何开展标杆管理;树立三个标杆;案例：企业内部的优秀部门和员工 ;案例：同行业的竞争对手和优秀者 ;案例：其他行业的最佳流程 ;标杆学习全流程;;第一阶段：计划;形成标杆管理计划 一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求，界定标杆的明确主题，确认并争取必要的资源(例如时间、资金、人员)等等，使未来的工作有条不紊。计划制定可以借鉴项目管理（PM）的框架进行，对范围、资源、进度和质量进行计划和控制。 确定标杆管理的范围 标杆管理运用的范围是十分广泛的，包括了解市场和消费者，设计产品和服务，推销产品和服务，提供产品和服务，确立公司远景和战略，开发和管理人力资源，整合各类管理信息、财务资源、物质资源等等。但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须明确实施标杆管理的范围。 就瞄准的内容而言，标杆瞄准可以区分为两类：战略性标杆瞄准与组织运营管理的标杆瞄准，大多数组织会同时运用这两种瞄准方法。 战略性标杆瞄准：组织实施战略性的标杆瞄准活动，通常要求确认出组织特定领域或职能部门的优势与劣势。例如，财务部门就可以通过对其部门的相关活动进行标杆瞄准以了解部门的劣势之所在。战略性标杆瞄准通常要求开展大量的具体的标杆瞄准活动，如财务部门在进行战略性标杆瞄准之后则应开展诸如帐单处理流程的标杆瞄准等一系列的活动。 组织运营管理的标杆瞄准：在进行组织运营管理要素的标杆瞄准的时候，为了使得标杆瞄准流程能够有效地支撑组织的经营计划，并促使瞄准项目的切实改进，要求开展大量的研究工作，而且，一旦被瞄准的项目确实取得了改进，将会对组织的竞争地位产生相当大的影响。关于组织运营管理的标杆瞄准的实例很多，如定单处理流程标杆瞄准。 选择标杆企业或部门 寻??的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。它可以在同一个行业，也可以是跨行业企业中一个相近的部门。选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性。 ;收集资料和数据 资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。 ;确定标杆管理指标 这是标杆管理中的关键一步，也常常是最困难的一步，这一步可以使得纯粹的资讯变成管理指标。 平衡计分卡是卡普兰和诺顿教授所发明的能够将战略转变为可操作、可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。（见下页图） 在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成财务状况、客户角度、内部业务流程以及学习和创新四个层面进行度量与考核。基于平衡计分卡的战略绩效系统优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特点主要是讲究平衡。 ;;第二阶段：分析 ;在标杆瞄准流程中，通常用到两种数据，即定性数据（用语言描述）与定量数据（数值、比率等）。应该根据问题本身的特征来决定究竟是采用定量数据还是采用定性数据，标杆瞄准策略通常是两种方法同时采用。量化的数据表格在数据收集过程中应该存在，而且应该认真、完整的填写，这种表格应该着重突出标杆瞄准过程将要重点分析与研究部分所需要的数据和资料，因此，在开始调查和参观之前，应尽可能详尽的完成这些表格。 同样，应该收集一些定性的数据并对其进行认真的分析。获取和分析定性数据的途径有如下一些： 文字表格 有关工作的文字性的流程说明 对比性的流程图 不要为测量数据所误导。不要因为一个组织的整体绩效不错就误认为该组织的所有活动都是世界一流的。组织的每一个项目都有自身的优点与不足，综合运用你所收集的各种数据去寻找各个项目中你认为做得最好的组织。标杆瞄准组织所需要的就是挑选出每一个被瞄准的组织中最好的项目，并将它们加以适当的整合，从而形成自己的比所有的竞争对手都更优秀的未来状态的解决方案。 ;拟定未来最佳实践并构筑相应的KPI体系 在分析差距的基础上，拟定未来的最佳实践。通过标杆比较，借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。 要实现未来的最佳实践，就必须构建企业自身的KPI体系，从而保证实现最佳实践。所以，量身定做的KPI体系必须与拟定的未来最佳实践相一致并监督和促进其实现。;第三阶段：整合 ;第四阶段：行动 ;第五阶段：成果评估优化方案;第六阶段：持续改进;要注意六大关键点;3、标杆管理成