XXXX年战略性薪酬体系设计讲义.pptx

战略性薪酬体系;激励原理;激励机制结构图;薪酬福利总论;回报和奖励价值创造者;薪酬定义;薪酬的实质;薪酬原则制定考虑要素;薪酬总额管理;影响员工薪酬的主要因素;企业支付能力 ;工资总额;工资总额（工资额度的确定）;工资总额（工资额度的确定）;销售净额基准法;一高三低;薪酬体系设计七步法;工作分析;薪酬战略的确定;战略性选择 ;调整薪酬制度以适应经营战略 ;薪酬战略保障技术;整体薪酬的战略角度;企业不同发展阶段的薪酬战略;不同成长阶段公司的薪酬战略 ;混合型薪酬战略;工作分析;进行工作分析;对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析;工作分析的常用方法;工作分析;研发;岗位评估程序;岗位评估两大环节;工作评价因素表 ;评估因素;要素一：承担的责任 ; 要 素 二： 知识技能;要素三：努力程度; 要 素 四：工作环境 ;评估结果应用;岗位评价与薪酬等级的关系;工作分析;;能力—行为 举例; 职位分析;能力模型在薪酬设计中的应用;通过能力评估决定工资水平;工作分析;外在因素;;信息获取;90 p;;参考市场薪酬水平;关 系 图;工作分析;1、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。 2、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感； 3、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。;工资;三种导向的薪酬结构 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构;不同员工的薪酬构成项目;固定工资与浮动工资的比例设计;宽带结构;宽带结构;薪酬结构三个要素;等级表;示意表;薪酬等级;薪酬层级结构的几种模式;任职资格等级（技术等级）制度; 1、对任职资格进行类别划分 2、对任职资格进行等级划分 3、确定职能等级上下限 4、职能工资表 5、职能等级的进入 ;职类职种划分;职类职种划分;职类职种划分;技术等级薪酬体系一览;职类区间的设置原则;工作分析;; 薪酬制度的内容;亚当斯——公平理论;人所注意的不是绝对报酬，而是相对报酬 激励是在人与人的比较中完成的 ;;年终奖金发放;;;;不同类型人员薪酬激励： 高层薪酬激励 研发人员薪酬激励 销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励;中高层管理人员激励计划;高级管理人员薪酬结构中存在股票期权等长期激励的必要性与必然性;在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工持股计划在1993－1998年间增加了一倍，达总薪酬的35％。 1999年USA前10位CEO收入情况 西方国家CEO薪酬的多样性 ─基本工资不被重视 ─股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的62％ ─在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。; ; 【案例】 一个简单的股票期权计划例子 王先生于2000年1月1日被其所在公司授予10000股的股票期权，价格为10元/股，从第二年开始，可以行权，行权期为四年，每年可行权2500股，期权计划的有效期为10年。这就是一个简单的股票期权的例子。; ;由员工分红权转变来的股票期权制度：联想集团;延期支付计划;特定目标长期激励计划;金色降落伞;退休金计划;不同类型人员薪酬激励： 高层薪酬激励 研发人员薪酬激励 销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励;研发人员的激励性报酬计划;研发类职别的薪酬模型;如何给研发人员发项目奖金;不同类型人员薪酬激励： 高层薪酬激励 研发人员薪酬激励 销售人员（消费品、工业品、工程类）薪酬激励;薪酬结构比例与激励程度;组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。 常见的杠杆作用比例（变动：固定）： 1、9：1 2、8：2 3、7：3 4、6：4 5、5：5;;回款与提奖比率关系;消费品销售——直接提成制;;重大工程销售——年薪;优点： 1、为销售人员提供安全保证； 2、便于直接引导整个销售； 3、在地区分配和销售活动分配中具有灵活性和适宜性； 4、易于管理。 缺点： 1、对销售效率和实现销售利润最大化缺乏刺激； 2、收入与发展不对等，低效率时销售人员的工资多；高效率的时候工资又少了； 3、在高效率的销售人员中导致销售业绩的回落； 4、优化队伍依靠行政手段。;;薪酬调整注意问题;工资调整; 延伸经验曲线启示 第一年 第二年 第三年 …… 第n年 经验曲线示意图 ;工资水平;1、存量不变，增量调整。 2、与现行工资差距相衔接。 3、工资增量的分配重点用于技术高、责任重的岗位工资的增加