龙湖地产发展历程及模式分析研究.ppt

投资分析模型 18 投资评价指标 20 阶段成果管理意义 运营质 量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累 对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向 项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 22 阶段成果管理体系 23 阶段成果管理流程 24 阶段成果管理制度 各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 地投资分析阶段除外）； 各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 提交集团审批； 项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 进入后一阶段工作的依据； 地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 性、规范性等进行管理； 集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行； 25 阶段成果管理模块 26 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 项目启动阶段 阶段起止： 中标通知书取得～方案设计任务书发出 所含子成果： 《项目定位报告》—— 营销 《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价 《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》—— 营销 《项目一二级计划》——项目负责人 《投资分析模型（启动）》——投资分析专员 《方案设计任务书》——研发 《景观方案设计任务书》——研发 《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价 及工程 第①、②、④、⑤、⑥、⑦项，集团均有标准模版。 OA界面--提交、查询 37 PMO及其相关概念定义 [PMO定义]： Project Management Office 即：地区公司项目运营决策机构。 [PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 [PMO召集人]：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 [PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理） 39 PMO架构 40 地区公司会议决策体系 运营会议体系 非运营会议体系 地区公司会议管理体系 41 4 运营会议体系 1 PMO预案决策会 拿地前 2 PMO项目启动会 3 取得土地 后15日内 阶段成果审查会 项目阶段 成果审查 PMO关键决策会 根据需要 5 半年年度运营总结会 6月15日或 6 PMO月度运营会 12月15日 每月头3个工 作日 7 项目周例会 42 每周五 4 非运营会议体系 1 办公周例会 每周一 2 季度综合指标回 顾会 3 每季结束 后15日内 跨部门研讨会 根据需要 高层座谈会 5 每季或不 定期 半年年度总结表彰会 6 半年 年度总结表彰会 年度 二个重要运营决策会 预案决策会 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。 二个重要运营管理会 项目周例会 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案 月度运营会 PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策 决策项目提出的问题和方案 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结 如何运营决策？ 1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会； 2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力； 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加； 4、每次PMO会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员； 6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问； 如何运营决策？ 7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人