房地产公司管理体系(简介董事会汇报).pptx

;前言;房地产公司新管理体系设计和实施计划简介;;第一部分：房地产公司发展战略;房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分;1、房地产公司愿景;房地产公司理念;;房地产公司的战略陈述;房地产在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层;在中、高收入阶层中，房地产主要服务于追求人性化家居的细分市场;房地产在项目的选择上，以目标群体的需求和房地产的价值创造为出发点;房地产未来几年在中、高档住宅市场的投资比例;公司在未来3—5年业务继续以房地产开发为主要核心业务;未来3年之内房地产将主要集中在北京房地产市场竞争;房地产未来三年的发展具有诸多有利的因素;当然，未来三年的发展也面临一些不利因素;3、房地产在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升;在新的资源平台下，房地产公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展;;房地产公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）;房地产公司应逐步落实2002年以后的项目;;;5、近期的工作计划;第二部分：房地产公司组织设计;房地产公司组织设计的报告包括以下五个部分;;1、房地产公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台;;战略控股主要表现在培养房地产的领导层和发展战略导向的功能;2、房地产公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分;中远房地产以往对房地产的管理带有比较明显的操作控股的特征;房地产目前的组织构架在新的环境下的挑战;房地产在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整;;3、合资后，房地产公司应按章程建立完善的现代化的治理结构;建议未来的房地产房地产公司应建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构;从投资双方的投资目的出发，董事会对房地产的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性;运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施;房地产公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权划分;严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉房地产内部运营，又能充分提供极大的支持;;根据战略要求与房地产现状，房地产在下3年的组织结构应保持与加强;房地产公司组织与中远房地产公司组织内部关系界定方法;5、为了达到房地产的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强;公司核心领导团队的任命与分工;第三部分：房地产公司人事制度;前言;对房地产人事制度的总体建议;房地产人事制度主要内容;1、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点;根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源;房地产公司下三年详细的人力发展计划;房地产公司员工招聘应采取以下基本制度;2、房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始;员工评估表模板;对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定;领导能力评估表格（指标细化）;领导能力评估表格（指标细化）;领导能力评估表格（指标细化）;评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工;;3、房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定;继任计划表;结合继任表形成晋升机制;晋升的制度和策略;惩罚的制度和策略;辞退的制度和策略;4、房地产公司培训现状;房地产公司应有系统的培训种类和内容;培训需求评估;5、房地产公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系;第四部分：房地产公司激励体系;优秀激励体系的意义和原则;优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动人心的环境;合资后公司新激励体制的设计原则;房地产激励体系;1、房地产公司激励体系现状;目前房地产行业中主要存在三种激励模式，建议房地产公司采取偏短期激励的模式;房地产行业不同的激励体系模式—鲁艺：偏短期激励;房地产行业不同的激励体系模式—泰跃：偏长期激励;房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励;2、房地产行业薪金比较——北京地区;房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（深圳地区）;房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（上海地区）;行业比较——补助（高层）;3、建议房地产同时采取基本工资和奖金两种形式的薪资制度，并在2001年年底前采取简化过渡政策，自2002年始采用行业较先进的，与2002年业绩挂钩的激励体系;2001年第四季度过渡薪金层级阶梯（仅供讨论）;2001年第四季度基本工资表（万元）—为简便起见，采取行业参数计算（按年正常奖励的1/4计算四季度工资）;2001年第四季度奖金政策—为简便起见，参照行业平均奖励计算（按年正常奖励的1/4计算四季度奖金）;补助政策—基本不变;福利政策（社会保险）;4、房地产公司2002年薪金政策;;公司2002年的薪金政策——基本工资;通过行业业绩比较来确定各项激励参数;工资的制定方法举例——人力资源部