3房地产市场营销组织.pptx

第3章 房地产营销组织与控制;;2、市场营销组织的演变过程 (1)简单的销售部门 一般说来,房地产企业建立之初都是从人事、财务、规划、工程、销售等职能部门开始发展的。在这个阶段,企业通常以规划和工程作为经营管理的重点。商品房的开发计划主要由规划、工程、财务等部门制定。销售部门通常只有一位销售主管率领几位销售人员,销售经理的主要职责是管理推销人员,促使他们卖出更多的楼盘。这一阶段的企业营销组织结构如图13-1(a)所示。;(2)销售部门兼其他营销职能部门 随着公司规模的扩大,需要经常进行市场调研、广告宣传及客户服务等方面的工作。此时,销售经理可以聘用一位市场主管人员来计划、指挥、控制那些非推销职能,如图3-1(b)所示 (3)独立的市场营销部门 随着公司继续扩大,其他营销功能相对于推销工作来说更重要了。最后,公司总经理看到了建立一个独立于销售部门的市场营销部门的必要性,此时,营销和销售成为公司里两个平等部门,如图3-1(c)所示;(4)现代市场营销部门 虽然销售和营销部门的工作目标应该是一致的,但平行和独立又常常使它们的关系充满竞争和矛盾。如销售经理注重短期目标和眼前销售额,营销经理注 (5)现代市场营销公司 一家房地产公司设置了现代市场营销部门,并不意味着就是以市场营销理论来指导公司的运作。只有公司职员都认识到公司所有部门的任务都是为消费者服务,市场营销不只是公司内某个部门的名称,而且是公司经营观念的综合体现,这家房地产公司才能成为真正的现代市场营销公司。;3、市场营销组织设置的原则 因事设职与因职设人相结合 分工协作 权责对等 统一指挥 集权与分权相结合的原则 合理的管理幅度与层级原则;3.1.2 市场营销组织的设置;优点：简便易行。 缺点：随着公司开发项目的增多,市场的扩大,这种组织方式可能产生效率损失的问题。因为没有一个职能部门对某一具体项目或市场负责,每个职能部门都在为获得更多预算和更有力的地位而竞争,致使营销经理穷于调解纠纷;2.地区式营销组织 在全国范围经营房地产业务的企业通常按地理区域组织其营销力量,如图3-3所示。地区经理掌握一切关于该地区市场环??的情报,为在该地区打开市场销路制定长、短期计划,并负责计划的执行。;图3－3;3.产品式营销组织 房地产企业在开发一个住宅小区、建造一幢大厦时,可以委派一名营销经理,负责协调项目经理管理整个开发过程的各项营销业务,包括市场调研、目标市场、产品定位、价格策略、广告宣传、房地产管理、销售渠道等各项业务。项目经理带有临时的性质,这是由房地产产品的特点决定的。因为房屋的开发与销售过程是时段性的,不可能像其他产品那样可以长久地延续下去。整个项目完成后,负责该项目的营销经理的工作也就完成了。产品式营销组织的结构如图3-4所示。;产品式营销组织的优点是: 首先,能够为开发某个项目协调各方力量; 其次,能对市场上出现的问题作出快速反应; 最后,项目经理是锻炼年轻经理的极好位置 缺点: 项目经理并无履行其职责的充分权力,他不得不依靠诸如广告、推销、调研等各职能部门的配合; 其次,他通常只能成为本项目的专家,而很难成为职能专家;最后,这种管理系统的费用较期望的要高。;图3－4;4、市场式营销组织 市场式营销组织是一些大型重工业企业中比较常见的营销组织模式。房地产公司也可以将住宅分为别墅、高档住宅、普通住宅,分别委派市场经理负责。市场经理的职责是负责制定长期的和年度的计划,分析市场趋势及新的需求。他们比较注重长远的市场占有率,而不是眼前的获利能力;比较注重某一细分市场的研究和开发,而不是某一住宅小区的销售。市场式营销组织的结构如图3-5所示;图3－5;优点： 是各种营销活动通过市场经理被组织起来,满足不同客户群的需求,而不是着眼于职能的、地区或项目的需要。 专家认为,市场式营销组织最符合现代市场营销观念的要求。;2、市场营销组织的决定因素 (1)企业规模 一般来说,企业规模越大,营销组织越复杂。 (2)市场 市场的覆盖区域是决定营销人员分工和负责区域的依据。 如果市场由几个较大的细分市场组成,则企业需要为每个细分市场任命一位市场经理;如果市场地理位置分散,则需要按地区设置营销组织; 如果市场规模大、范围广,则需要庞大的营销组织,以及众多的部门和专职人员;如果市场范围窄、销量有限,则营销组织自然也; (3)商品房的种类 商品房种类的不同和多寡也关系到企业的营销组织形式。如果企业只销售单一的住宅,则推销人员相对较少,而广告部门和营销调研部门的人员相对较多。如果企业销售的是商用写字楼和厂房,则这类商品房对广告的依赖相对较弱,而应该使用更多的推销人员。 (4)商品房销售方式 目前的房地产开发商开发的商品房以直销为主,企业自身负责市场调研、广告、人员推销、销售管理等各项工作,营销组织