企业规划与管理流程.pptx

目录管理流程企业规划和管理? 2002 BearingPoint, Inc.流程开端 - (一个客户致电客户服务中心)开始流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况)流程步骤信息文档 - (企业年度经营目标)信息文档决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求)决策点流程迁移 - (转向流程的另一个部分)A流程终点 - (来自客户的付款单据)结束流程说明业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例? 2002 BearingPoint, Inc.流程系列－企业规划和管理流程 (2.1)投资计划管理信息技术战略规划组织绩效目标设定战略规划的制定与实施外部环境企业现有战略公司的战略规划外部环境分析内部环境分析市场分析公司的发展目标和业务策略信息技术行业动态各业务部门对信息技术的需求公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整流程输入潜在合作伙伴清单合作/投资/出售条件收购/出售协议流程输出公司经营战略主要财务数据预测绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整信息技术战略目标信息技术网络及软硬件规划信息技术成本分析信息技术实施计划流程负责人信息技术部经理投资部经理战略规划管理层使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性流程设计出发点信息技术战略的设计要与公司整体战略相一致信息技术部门是服务类部门，，其战略设计一定要从用户的需求出发，并在实际设计过程当中充分与用户进行沟通投资战略的设计要与公司整体战略相一致投资部应充分利用那外部资源,以协助企业达成战略目标制定清晰的公司愿景和战略建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构? 2002 BearingPoint, Inc.流程系列－企业规划和管理流程 (2.1) (续）企业管理流程改进内部审计流程绩效考核指标各部门操作流程内部审计计划流程输入流程输出管理流程改进方案内审工作底稿内审报告内审意见书流程负责人企划部内审委员会流程设计出发点管理流程需要不断改进、完善。任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况。发现问题并提出改进建议? 2002 BearingPoint, Inc.4135928明确市场和业务线评估新技术和创新分析竞争对手调研相关业务市场评估备选方案确立战略计划回顾现有战略和项目经营情况监控法律法规变化结束流程名称：战略规划的制定与实施流程流程编号：2.1.1流程拥有者：战略规划部时间战略规划部管理层3－5年大调整每年小调整67开始形成业务发展战略备选方案针对备选战略方案建立财务预测模型1011组织绩效目标设定组织机构设计与调整1312建立财务预测模型建立长期资本结构14与业务部门沟通战略? 2002 BearingPoint, Inc.流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.调查相关业务市场的发展趋势市场分析报告2.调查市场竞争态势，分析主要竞争对手竞争分析报告3.评估新技术和创新，发现可能的替代威胁和潜在市场新技术和创新分析报告4.跟踪法律法规变化，评估对公司潜在的影响法律法规影响分析报告5.回顾现有战略和项目经营情况现有战略分析报告6.在充分了解外部环境、内部环境的基础上形成几个备选的业务发展战略方案7.针对备选战略方案建立财务预测模型战略计划8.比较，分析备选方案确立可实施的战略计划9.根据战略计划明确主营业务方向，业务组合和市场定位? 2002 BearingPoint, Inc.流程名称：战略规划的制定与实施流程说明流程编号：2.1.1流程拥有者：管理层流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.设定组织绩效目标以评估绩效，评定战略的成功或失败11.如果需要，设计或调整组织机构以适应新的战略12.建立财务预测模型，对未来的主要财务数据（三大报表）进行预测，以验证新的愿景和战略主要财务数据预测13.根据战略计划和财务预测，建立长期资本结构14.确定战略和具体的实施计划后，与业务部门沟通使他们更好的理解公司战略和计划? 2002 BearingPoint, Inc.流程名称：战略规划的制定与实施流程说明(续）流程编号：2.1.1流程拥有者：管理层流程系列－投资计划管理投资计划投资管理公司的战略规划外部环境分析内部环境分析市场分析被收购企业基本财务数据内部审计报告各项运营指标流程输入潜在合作伙伴清单合作/投资/出售条件收购/出售协议进一步操作方案流程输出投资部经理投资部经理流程负责人流程设计出发点投资战略的设计要与公