企业诊断与策划指南.pptx

企业诊断与策划1.企业诊断1.1 企业诊断总论1.1.1 概念一、定义 企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。二、企业诊断与企业咨询的关系 企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实施。而企业诊断常常还包括指导实施过程。 脑战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)肝消化系统收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等) 肠胃神经管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)肾人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)骨骼业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)高血压 脉搏不规则心脏风湿症胆固醇心脏资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)1.1 企业诊断总论战略决策总裁决策系统信息反应计划发展部收益能力信息中心管理制度营销部门 资金财会部门组织部门人力资源部门人员和物资的新陈代谢企管部1.1 企业诊断总论1.1 企业诊断总论1.1.2 企业诊断的演变过程一、局部诊断阶段 从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。 最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。 这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进行部门或专项的诊断指导。1.1 企业诊断总论二、综合诊断阶段 从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。1.1 企业诊断总论三、战略诊断阶段 70年代以后至今。 （1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的应对。 1.1 企业诊断总论1.1.3 企业诊断的程序和方法一、程序 （一）准备阶段 企业经营概况组织机构图受诊企业申请或指令受诊重点部门的相关情况办理诊断手续其它文件签订合同资料阅读和整理诊断机构搜集企业有关资料搜集有关企业经营外部因素的资料请求补充有关企业内部因素的资料诊断准备分析整理资料编制初步工作计划初步确定诊断重点确定进行重点了解问题的提纲确定人员安排1.1 企业诊断总论（二）诊断阶段 1、预备诊断 （1）听取企业情况介绍 （2）企业现场的参观与学习 （3）借用和索取相关资料 （4）与相关领导和职工交流 （5）正式确定诊断课题 （6）制定正式诊断计划 （7）编制预诊报告书 （8）举行预诊报告会1.1 企业诊断总论 课题优先顺序评价表课题项目紧急度重要度期待值难易度总得分优先顺序 A 5 5 5 5 20 1 B 5 4 3 2 14 2 C 4 4 3 2 13 3 D 3 3 4 1 11 41.1 企业诊断总论 将预诊阶段对企业进行调查了解的情况和编制的正式诊断计划汇总成预诊报告书。 预诊报告书形成后，在诊断组内部统一意见的基础上，交给受诊企业的领导和有关部门，双方协调后，再举行预诊报告会。1.1 企业诊断总论汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果；指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据；公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工；初步预测诊断的效果；正式诊断的日程安排；提出诊断期间对企业的要求和希望；诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。1.1 企业诊断总论 2、正式诊断 （1）专题调查分析 望：现场观察。察“气色”。 1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。 2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。 3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。 1.1 企业诊断总