人力资源管理ppt2.pptx

工作分析/岗位评估/企业招聘引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部! 《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀—译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”问题：HR的价值体现在哪里？HR如何体现自身的价值？最初的直觉：1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找到和保留住企业想要的重要人员；2、判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用；3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛围，引导组织持续学习；选、育、用、留基本前提企业成功=战略 X 组织能力错误组织错误战略/商业模式何谓组织能力?组织能力=竞争力DNA(超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）一些范例６年翻３倍公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务如何建立所需组织能力?员工思维模式愿不愿意？员工能力组织能力员工治理能力会不会？容不容许？组织能力的评估问题员工思维模式1)我们的组织能力是否明确和专注?2)我们的组织能力是否和企业战略协调一致?3)我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调(附录1)?4)我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行?(附录2-4)战略员工能力员工治理方式组织能力一指禅 站马步围棋初段 围棋九段人力资源管理平台基本框架PeoplePositionPerformance任职资格标准职位说明目标设定任职资格考察职位评估绩效考核外部工资调查内部财务状况薪酬政策与制度人力资源开发We realize the value of peopleTM 岗位分析以人设岗 以岗定人彼得原理岗位分析 - 角色和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序工作程序 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色组织结构商流物流资金流生产库存供应商代理商顾供应商采购销售经销商公司客供应商服务商竞争对手服务市场工作流信息流价值流?产品退换货处理流程产品市场部主要工作流程返修机处理流程资材体系工作流程技术支持工作流程研发过程控制流程销售管理部工作流程财务管理流程人力资源部工作流程总经办相关工作流程岗位描述怎样报酬员工？怎样评估员工？报酬评估怎样判断候选人资格？绩效管理职位说明选拔/再分配何为绩效考核重点？职位培训职位的培训需求继任计划机构的继任要求岗位分析的用途 经理人员招聘人员绩效评估人员 岗位分析 了解岗位内容的过程培训人员岗位任职者岗位评估人员职业/个人发展计划者组织的计划者岗位分析岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。 岗位分析名称的分析岗位的内涵任务的分析职责的分析关系的分析岗位分析工作强度工作条件和环境岗位对员工的要求知识水平的分析工作经历要求分析能力要求分析身体素质要求分析 岗位分析岗位是: 一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。 岗位分析岗位都有他们的相对价值每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。 岗位分析岗位分析的程序包括:考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征 。岗位独立于岗位任职者而存在。 岗位分析 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。 岗位分析 在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时