人力资源管理体系构建7.pptx

企业人力资源管理--体系构建72009年10月xuzy118@第三章 构建企业人力资源管理体系具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循国营转制性或大型公司私营性或小型公司没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针企业人力资源管理现状注重经验、知识的注重行为的情理法表面的、形式的、浅层次的国内企业注重短期激励的混沌的人治注重制度建设的注重强制的注重感情的注重临机的例外的（粗放）注重个体的成功跨国企业注重潜质的法理情注重结果的理智的法治内涵的、内容的、深层次的注重短期与长期结合的注重文化理念的注重沟通共识的注重规则的注重标准的注重团队的In-out谁能改变系统？ 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能把小车推走？激励要素价值创造牵引回报价值评价价值分配依据改进企业管理价值链模型 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的。 　波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 经营客户顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业的可持续性发展 企业经营价值链企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业人力资源开发与管理系统 经营人才核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。---然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力培养与保留忠诚顾客提供不同附加价值的产品与服务...经营客户与经营员工概念的提出实现企业可持续发展财务收益增值吸引更多的人才赢得核心竞争优势......员工满意成为企业绩效的前导指标财 务 经 营 指 标滞后指标 不断增长的忠实顾客 员工满意前导指标 品牌忠诚 企业文化/价值观/宗旨企业战略/人力资源战略人力资源数量/质量/结构/效能人力资源管理体系/职能人力资源专业模块企业人力资源管理系统架构企业人力资源管理职能获取激励开发人力资源职能评价使用保持获取激励开发人力资源职能评价使用保持人力资源管理是系统性工作人力资源规划组织结构设计工作分析胜任力/任职资格招聘/选拔/培养获取激励开发人力资源职能评价使用保持人力资源管理是系统性工作薪酬/福利绩效评估/管理选拔/培养/任用工作分析获取激励开发人力资源职能评价使用保持人力资源管理是系统性工作绩效管理/评估工作分析胜任力/任职资格选拔/培养评价中心获取激励开发人力资源职能评价使用保持人力资源管理是系统性工作人力资源规划工作分析职业生涯管理胜任力/任职资格培训/培养评价中心/企业学院高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图基于战略的企业人力资源运行系统—一个模型四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的