人力资源管理的差异与意义.pptx

;張博堯;大　　綱;大　　綱;大　　綱;大　　綱; ?為什麼今天來到這裡?;為什麼今天來到這裡？;從優秀走向卓越的企業;案例:劉課長的茫然;思考下列問題;解析1;解析2;解析3;把員工當工具? 把員工當資產? 把員工當人力資源?;員工是公司最寶貴;人力資源是什麼？;人力資源( );企業的決戰在未來，;人力資源是什麼？;管理上觀念的突破!;人事管理與人力資源管理之差異;管理思維的轉變愈來愈重視人力資源;為什麼愈來愈重視人力資源;情境案例：來公司的新人感到後悔;案例分析;案例教訓;對??業所貢獻的價值;國際間人力資源管理的發展與趨勢;＃1.企業競爭激烈，　　　　　　　人力資源策略愈見重要;＃2.從人力資源（）走向人才資本（）;＃3.人力資源管理走向策略性角色;＃4帶來培訓發展的革命性改變;＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標;策略性績效管理;平衡計分卡架構;常用的財務性衡量指標;顧客衡量指標的範例;供應鏈流程衡量指標;學習和成長的衡量指標;＃6.企業無國界發展需要更多全球化人才;＃7.人力資源工作者扮演多重角色;人力資源主管()的四種新角色定位;ＨＲ新角色所要具備的專長能力;＃8.學習策略有助於績效創造;＃9.人力資源管理是部門  與直線部門的共同責任;人力資源管理之系統思考;人力資源管理五大功能;功能（1）～獲取;功能（2）～整合;功能（3）～獎酬;功能（4）～調控;功能（5）～開發;區分直線經理與專業人員之責任;區分直線經理與專業人員之責任;區分直線經理與專業人員之責任;區分直線經理與專業人員之責任;區分直線經理與專業人員之責任;區分直線經理與專業人員之責任;人力資源經理與部門經理之合作分工;小組研討：列出直線經理對經理之期望;直線主管的四種角色;績效創造者（ ）;案例：主管扮演的績效創造者;激勵教導者（ ）;案例：主管扮演的激勵教導者;文化塑造者（ ）;案例：主管扮演的文化塑造者;變革管理者（ ）;案例：主管扮演的變革管理者;主管所需具備的能力;直線經理如何運用  部門之專長;部門之專長與服務;人力資源管理之系統思考;人力資源的五才管理;探討：人力資源管理之問題與挑戰;單元3. 選才管理實務運作;人力資源規劃;部門人力盤點表;部門能力盤點表;人力資源淨需求評估表;業務性的人力資源計劃;人員招聘流程圖;人員招聘時主管之工作;如何搜尋人才;吸引人才方法;選才的原則;訂出選才的標準;面談前的準備;如何進行面談;面談應達到的目的;如何結束面談？;選才面談的提問方式;面談提問（1）～探索性的問題;面談提問（2）～行為事例的問題;面談提問（3）～測試性的問題;面談提問（4）～假設性的問題;面談提問（5）～比較性的問題;面談提問（6）～自我評估的問題;面談提問（7）～反應式的問題;面談提問（8）～解決難題式的問題;面談提問（9）～詳細查證的問題;面談時常犯的錯誤（1）;面談時常犯的錯誤（2）;單元4. 用才管理實務運作;崗位說明書;崗位說明書（格式）;職稱;基本職務功能（例）;工作關係;職責;權力;績效標準;責任;工作規範;授權技巧;認識授權的真正意義;授與部屬執行工作的權限;委派部屬職責之內容;正確授權的三個準備;對授權的正確認知;管理的新趨勢;對授權的情緒準備;對授權的正確心態;為什麼有些主管不能有效授權？;工作的四種類型;掌握授權的六個層級;主管有效授權的技巧;有效授權～委派部屬職責的六步驟;探討： 委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素;目標管理的意義;對目標管理的觀念突破;目標設定之展開;目標設定過程;設定目標的原則;具體明確的原則（ ）;能夠衡量的原則（）;可以達到的原則（）;相互關連的原則（ ）;善用系統圖法展開目標;設定期限的原則（ ）;目標設定的簡單公式;什麼是（主要績效指標）;如何訂定數值;定出主要績效指標（ ）;目標制定表(例);部門目標展開表;員工年度工作目標表;績效考核之目的;績效考核四步驟; 1 ~ 整合績效記錄; 2 ~ 初步績效考評; 3 ~ 進行績效面談; 4 ~ 調整績效考評;績效考核的各種方法;1.尺度評量法 ();尺度評量法用表;2.排序評量法 ();排序評量法;3.關鍵事件法 ( );4.行為定錨法 ( );行為定錨表;5.目標管理法 ();目標管理法（）;6.評鑑中心法 ( );7.自我評核法 ( );績效考核時常見的偏差;1.月暈偏差;2.邏輯偏差;3.對比偏差;4.近時偏差;5.寬鬆偏差;6.嚴苛偏差;7.趨中偏差;績效面談之流程;面談記錄表;績效面談前的準備;如何進行工作績效面談’s ;績效面談應避免事項’s ;