成本部对项目管理交底.doc

PAGE 2 局五公司项目管理交底书 交底部门： 成本管理部 交底人： 复核： 分管领导： 接收交底单位及部门： 项目部 工经部 交底接收人： 项目经理： 日期： 交底主要内容：成本管理及工经策划 交底明细内容： 见附页 工程项目管理交底 （成本管理部） 一、工经业务管理交底 1、劳务管理及成本管控 （1）劳务招标与合同 1）做好劳务分包招标工作 根据五成本〔2018〕90号《关于修订局五公司劳务施工招标管理办法的通知》，单个合同总额超过200万元（含200万元）及以上的施工项目(包括临建、土石方外弃等)由公司牵头组织的劳务施工招标，低于200万以下的由项目部组织做好招标工作。 经理部组织相关部门进行深入调查后根据公司相关文件规定组织劳务招标工作，通过招标方式选择有实力有信誉的劳务队伍，同时可通过竞标有效降低施工成本及施工风险。 2）项目部应按照公司制订的合同范本（五成本〔2018〕115号《关于修订局五公司建设工程施工劳务分包合同范本的通知》），结合项目的具体情况、工作内容和承包特点，适当修改合同专用条款并经项管会讨论、评审（不得随意删除合同范本中的通用条款）。合同中有关费用条款应明确承包方式、承包范围、工作内容、单价以及计量办法，并明确一次包死不留尾巴。合同附件应有合同费用一览表（工作量清单）、材料供应清单。注意合同附件中标注的甲乙双方各自承担费用的范围必须与合同条款中的约定一致。能够确定数量的项目一定要形成封闭合同，体现出合同总价。严格禁止先进场施工后签订合同现象发生。 3）与外协队伍正式签订合同后，工经部应在工程施工前对项目部各部门及工区进行劳务合同交底工作，并将合同副本报送工程部、物机部、财务部等相关部门，同时对合同文件的收发进行签认。在签订《劳务施工合同》的同时必须签订配套的《精神文明责任书》、《安全质量协议书》、《环境、职业健康保护协议书》、《治安消防协议书》等。合同原件需上报公司成本管理部及工程部备案存档。 （2）劳务结算原则及注意事项： 1）劳务结算严格按公司下发的五成本〔2018〕112号《关于印发局五公司劳务结算管理办法的通知》执行，项目部应组织全员学习，并在施工过程中严格按本办法操作。 劳务结算必须执行五不准制度：没有签订合同不准结算，工程数量未经现场收方不准结算，结算金额超过合同或补充合同金额不准结算，结算手续不全不准结算，工程质量不合格不准结算。 2）收方结算必须执行“三统一”原则，即（统一合同、统一单价、统一台帐）。 3）劳务合同约定的各项扣款及甲供料超用扣款必须当月结算当月扣款，不得积压到末次结算时，以免出现末次结算应付金额出现负数，造成经理部效益流失。 4）每期劳务结算单必须由劳务队伍负责人（合同指定负责人）签字确认。 5）严格按照公司文件要求，及时准确地建立合同管理、劳务结算管理、各类报表台帐等，并根据公司文件要求及时上报公司成本管理部。 6）劳务合同工作内容完成后20日内，经理部组织各部门对该劳务队伍的施工项目进行全面清理，按合同约定进行末次结算；相关部门要全面清理与劳务队伍的各种款项和经济往来，报财务部门清理劳务队伍的财务帐目。工经部组织签认《劳务工程竣工末次清算巡签单》，确认无误后，出具末次结算单；末次结算经双方签字的同时，需签订末次清算协议，避免发生合同纠纷。 （3）责任成本管理与控制 1）项目经理部建立后，成立责任成本和变更索赔管理小组，明确职责分工。根据项目自身特点编制责任成本、变更索赔、验工计价、劳务管理等管理办法或实施细则。 2）扎实推进成本管理的全过程控制，其主要内容为：劳务发包计划拟定（包括分包工程内容、围范、工程量、人员及设备配置数量、队伍数量等）、劳务招标计划、中标后成本初测、公司责任预算下达后分解确定单位、分部、分项成本控制目标，建立成本管理动态台帐、期中成本过程控制（包括：合同报审、结算单上报审核、劳务合同封闭、结算数量控制及台帐建立、经济活动分析等）、实际成本参数统计等。 3）经理部各部门配合公司成本管理部进行成本调查，整理、收集、计算责任预算基础资料及数据，为公司下达责任预算提供依据。 4）工程部必须向工经部提供书面结算控制工程量（包括电子版），工经部应建立分队伍、分工号劳务工程结算台帐，分队伍台帐要反映同一施工队伍在各工号上的结算情况，分工号台帐必须反映所有队伍在同一工号上的结算情况，台帐必须有控制数量且尽量细化（如桩基细化到桩位），禁止超施工控制工程量进行结算。 5）使用“中国中铁项目成本管理信息系统V5.0”过程控制项目成本。系统中的图纸数量及控制数量尽量一次完整录入，过程中补充数量必须有变更设计等计算依据，不得随意补充数量。经理部每月进行收方结算系统录入的同时，必须上报电子版劳务结算审批表