纺织行业薪酬制度与薪酬设计.pptx

薪酬变革与人力资源战略 --职位为基础的薪酬设计与绩效管理;人力资源管理的五大问题;一、当前薪酬制度的突出问题 1、身份工资而非职位定价 2、资历而非能力和绩效导向 3、结构而非水平问题突出 4、几乎没有工资制度 二、现代薪酬制度的设计目标 三、以职位为基础的薪酬设计 1、前提 2、职位定价出发点 3、职位评价方法 4、薪酬制度设计 5、绩效考核与绩效管理;一、当前薪酬制度的突出问题;1、品位而非职位分类 身份而非职位定价;2、资历而非能力和绩效导向;;;3、结构而非水平问题突??;市场薪酬策略;市场薪酬策略;市场薪酬策略;;4、不存在规范的工资制度;人才竞争关注的三类人;二、现代的薪酬制度设计的目标;现代薪酬制度设计：服从战略性人力资源管理;三、以职位为基础的薪酬设计流程;1、前提;清晰而明确的发展战略;战略的层次：;组织外部环境;战略性薪酬决策;钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择;几种常见的组织结构设置及其特点：;关联背景;之三：区域式及其特点;之四：矩阵式及其特点;其他组织结构型：;;职位体系; 2、职位定价出发点;工作的识别项目： 工作概要与设置目的 工作在组织中的位置； 工作任务、内容及权限； 工作的环境与条件； 任职资格条件； 其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。;3、职位评价方法;职位评价方法比较;薪点法;4、 薪酬制度设计;新的形式之：能力薪酬;能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面);;可变薪酬上升(2000-2005);;国内趋势;绩效与薪酬：;绩效加薪制度的优缺点;? ;将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理——;5、绩效考核与绩效管理;;;没有目标，如何考核;平衡计分卡;业绩考核与能力评价应当区分;考核的目标在于传递组织压力;职位说明书是个性化考核前提;考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员; 薪酬变革的三大障碍;四、（我国）薪酬管理的发展与变革;2、对公平的再认识; 最低工资立法对薪酬管理的规制。 劳动部1993年《关于印发〈企业最低工资规定〉的通知》 1994年《中华人民共和国劳动法》第48条，同年劳动部《关于实施最低工资保障制度的通知》和《工资支付暂行规定》 股票期权计划的实施与发展有赖于政府的相关税收政策。 美国税法（1978）规定，如果持有股票时间在1年至18个月之间，则长期资本利得的最高税率为28%，如果持有期超过18个月，则最高税率为20%， 2004年北京市“3581工程” ，即通过改革，使科级、处级、厅级和部级人员的月收入分别达到3000元、5000元、8000元和1万元。 国有企业领导人与员工平均薪酬之间的差距不超过**倍…… 等等。; 国内还没有完全建立起来薪酬的四个概念：W1=基本工资部分；W2=W1+奖金和津贴；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付。 劳动力市场的信息规范性差； 企业内部的职位体系不成熟、标准化程度不高，外部可比较性不强 统计方法的单一和调查的透明度太低。 缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。 ;5、职位观念：逐步成为薪酬基础; 传统上，我国企业的薪酬制度严格坚持内部均等，旨在满足所有员工的需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等的奖金和奖励，加之政府对薪酬支付影响巨大，因此没有真正意义上的绩效薪酬。 多数员工不再只为一个企业服务终身，而更多对从事的职业忠诚。 许多企业改变了以往按照职位付酬的做法，采取“以任职者为基础”的付酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。基于业绩和能力的薪酬体系，关注个人的价值。价值决定于个人能做什么，而不是他实际做了什么。 ;7、福利：从“普惠”到“特惠”;8、薪酬管理的咨询与外包;9、薪酬制度的评估;O*NET对于薪酬和福利经理（Compensation and Benefits Managers）的胜任力要求包括下列几方面： 知识： 人力资源管理知识：人员招募、甄选、培训、薪酬与福利、员工关系和人事信息系统方面的知识； 管理知识：涉及战略规划、资源配置、人力资源建模（modeling）、领导技术、协调人与资源的业务与管理原则知识； 法律和政府知识：法律、司法程序、政府规制、代理规则知识。 事务性工作知识：文字处理、管理档案文件与记录、速记等办公程序和术语知识。 顾客与劳务服务知识：提供顾客与劳务服务的原则和程序方面的知识。包括顾客需求评估、达到服务质量标准、评价顾客满意度。 其他还有：经济与会计知识、语言知识、数学知识、教育和培训知识等。 技能：skill 人力资源管理：工作时激励、开发、指导员工，辨别工作的最佳人选； 理智思考：运用逻辑和理智辨别可选择解决方案、结论或者解